admin
Üretim Sistemi Türleri
Üretim Sistemi Türleri
Başlıca üretim sistemi türlerini sıralamak.
Geleneksel olarak, başlıca üç temel üretim sisteminin olduğu kabul edilir. Bunlar; tek üretim sistemi, parti üretimi sistemi ve akıcı üretim sistemidir. Bu geleneksel üretim sistemlerine çağımızın hızlı değişen koşullarının zorlamasıyla yeni üretim sistemleri de eklenmektedir. Çağımızın her alandaki hızlı değişimi daha esnek üretim sistemleri geliştirmeyi zorlamış, bunun sonucu olarak da yeni bazı üretim türleri tasarlanmıştır. Bunların en önemlilerinden biri grup teknolojisi, diğeri de sıfır stoklu üretim (JIT) dir. İşletmecilik yaşamında sık sık adı duyulan başlıca üretim sistemlerini, şu şekilde sıralamak mümkündür:
– Tek (jop = proje) Üretim Sistemi
– Parti (batch) Üretimi Sistemi
– Akıcı (flow) Üretim Sistemi
– Sipariş (jobbing) Üretimi Sistemi
– Sürekli (continuous) Üretim Sistemi
– Kitle (mass) Üretim Sistemi
– Grup Teknolojisi Sistemi
– Sıfır Stoklu Üretim (JIT) Sistemi
Sıralanan bu üretim sistemlerinden herhangi birinin seçimi, herşeyden önce, örgütsel sistemi ve donanım (equipment) yerleşimini etkiler. Başka bir deyişle, hangi üretim türüne göre üretim yapılacaksa, o üretim türüne uygun bir örgütleme ve yerleşim düzeni gerekir. Kullanılacak üretim türü (yöntemi) seçilmeden önce, her birinin özellikleri, her türün veya sistemin hangi ayırt edici özellikler taşıdığı ve hangi koşullarda daha iyi sonuçlar verdiği incelenip karara bağlanmalıdır. Aşağıda, söz konusu üretim sistemlerinin en belirgin özelliklerinin kısaca belirtilmesiyle yetinilecektir.
Tek (Proje) Üretim Sistemi
Üretim sistemlerinin belirgin özelliklerini sıralamak.
Proje, yerinde iş, yerinde üretim gibi adlar da verilen tek üretim sistemi, bir kişinin veya bir üretim grubunun, yalnızca bir tek üretim biriminin tamamını, aynı yerde üretmesidir. Köprü yapma, fabrika kurma, baraj inşa etme, gemi imalatı ve benzerleri, bu tür üretimin en yaygın örnekleridir. Bu üretim yönteminde, üretilecek mamul hareket etmez. Bütün üretim girdileri, üretilecek birimin etrafında toplanır. Tek üretimde kullanılacak üretim teknolojisi, üretilecek birimin karmaşıklığı oranında değişiklik gösterir. Bazı üretim konuları için basit teknolojiler kullanmak yeterli olabilirken, bazı üretim konuları için çok yüksek teknolojiler gerekebilir. Örnek olarak, bir akarsu üzerine basit bir teknoloji ile köprü inşa edilebilirken, İstanbul Boğazı üzerine inşa edilecek üçüncü bir köprü için, çok yüksek bir teknolojiye ihtiyaç duyulur.
Uygulamada, tek üretim yerine, genellikle proje kavramı kullanılır. Tek üretim projelerinin gerçekleştirilmesindeki en önemli özellikleri, birkaç nokta etrafında toplamak mümkündür:
– Yalın bir örgütlenmeye gidilir.
– Çok yönlü uzmanlığa sahip işgörenlerden yararlanılır.
– Basit araç-gereç ve donanımdan yararlanılır.
– Üretim kısa sürede gerçekleştirilir.
Karmaşık büyük projelerin gerçekleştirilebilmesi için, çok uzun ve kapsamlı araştırma ve planlama çalışmaları yapılır. Bu çalışmalara, genellikle fizibilite (yapılabilirlik) adı verilir. Tek üretim sistemi, genellikle büyük projeler için geçerlidir. Bu üretimi sipariş eden kişi ve kurumlarda üretimin en ince noktalarını ve koşullarını ayrıntılı olarak yazı altına alan şartnameler hazırlanır. Daha sonra ihale açılarak, bu projeye talip olanlardan fiyat teklifleri alınır. Üretici işletmeler, şartnamelerin gereklerini yerine getirebilmek için ve ihaleyi kazanabilmek için, ihaleye girmeden önce, uzun planlama ve araştırma çabalarında bulunurlar. Maliyeti yüksek tek üretim projeleri ihalesine, genellikle tek bir üretici işletme değil, birkaç girişimin oluşturduğu bir konsorsiyum girer.
Proje planlamasında ve kontrolünde Gantt, CPM ve PERT gibi ileri programlama yöntemlerinden yararlanılır. Bu yöntemlerle, projenin hangi üretim faaliyetlerinden oluştuğu, faaliyetlerin ne kadar sürede tamamlanabileceği, hangi faaliyetlerin hangi faaliyetlerden önce veya sonra yapılması gerektiği, projenin en erken, normal veya en geç ne kadar sürede ve maliyetle tamamlanacağı, projedeki hangi üretim faaliyetlerinin kritik olduğu ve benzeri konular, karara bağlanır. Projenin açıkça tanımlanmış amacına uygun bir örgütlenmeye (genellikle matris örgütlenme), teknoloji kullanımına ve proje ekibi oluşturmaya gidilir.
Parti Üretimi Sistemi
“Parti üretimi sistemi” terimi yerine bazen “Seri üretim sistemi” ya da “dizi üretim sistemi” terimleri de kullanılır. Belirli bir mamul türünden bir parti veya bir seri üretim yapıldıktan sonra, üretim programı değiştirilerek, başka bir mamul türünden başka bir partinin üretimine geçilir. Örnek olarak üretim, önce 2 cm. lik cıvata üretecek biçimde programlanır. Bu seriden 7 000 birim üretildikten sonra, 3 cm. lik yeni bir partinin üretim programına geçilir. Aynı şekilde, hazır giyim üretiminde, 38 beden, 39 beden, 40 beden gibi ölçülere göre parti parti üretim yapılır. Transformatör üretiminde, elektronik mamuller üretiminde ve benzeri üretimlerde, bu üretim türü gözlemlenir.
Parti üretiminde, üretilecek her parti için ayrı bir üretim planlaması ve programlaması yapma zorunluluğu vardır. Başka bir deyişle, her parti üretim için, yeniden hammadde akışı, zamanlama ve benzeri değişkenlerin planlanıp programlanması gerekir. İşletmenin üretim planlama ve kontrol bölümünün etkili çalışması oranında üretim verimliliği artar. Tersi durumda, çeşitli organizasyon güçlükleri, zaman kaybı gibi olumsuzluklarla karşılaşılır. Parti üretiminde dikkat edilmesi gereken en önemli noktalardan biri de, işlevsel (fonksiyonel) yerleşimdir. Bu yerleşimde, üretim birimlerinin birbirlerine göre konumları, canlı ve cansız varlıkların hareketleri toplamını minimum düzeye indirecek biçimde olmalıdır.
Örnek olarak, eğer mamul, 8 ayrı üretim biriminden, ayrı ayrı üretim süreçlerinden geçerek meydana geliyorsa, söz konusu üretim birimleri 8 (40 320) değişik biçimde konumlandırılabilir. Ayrıca, yarı mamul, işlem gördüğü bir atölyeye birkaç kere gelip işlem görmek durumundaysa, karmaşıklık daha da artar. Zaman, enerji, işçilik ve benzeri tasarrufları sağlamak için, üretim birimlerinin veya atölyelerin birbirlerine göre konumları, gecikmeleri ve kayıp zamanları minimum düzeye indirecek biçimde planlanmalıdır. İşlevsel yerleşim düzeni planlanırken, başlıca su noktalara önem vermek gerekir:
– İş akışını ve iş önceliklerini kısa bir zamanda değiştirebilecek bir esneklikte olmalıdır.
– Araç, gereç ve donanımdan yararlanma düzeyini yükseltmelidir.
– Çalışanların uzmanlıklarını, tek bir süreç üzerinde yoğunlaştırabilecek biçimde olmalıdır.
– Aynı veya benzer işlevleri yapan tüm çalışanların gözetimini, etkili bir biçimde gerçekleştirecek yapıda olmalıdır.
– Herhangi bir işlemin durması durumunda, üretimi aksatmayacak bir biçimde olmalıdır.
Bütün bu açıklamalardan sonra, parti üretiminin başlıca özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür:
– Çeşitli organizasyon güçlükleri yaratır.
– Aşırı uzmanlaşmış işgörenler gerektirir.
– Fabrika olanaklarından yararlanma olasılığı yüksektir.
– Birim zamanda üretim miktarı, diğer üretim türlerine oranla biraz daha azdır.
“Mod” Kavramını Bilmeyen Hazır Giyimci
İş yaşamına yeni atılan zengin bir girişimci, birikimini hazır giyim sektörüne yatırarak, orta ölçekli bir işletme kurdu. Gerekli alt yapıyı kurduktan sonra, dikiş nakış bilen ev hanımlarını işe aldı. Bayan işgörenlerin başına, işletme şefi olarak, dikiş nakış işlerinde deneyimli yaşlı bir ev hanımını getirdi. Kendisi de işletmenin hem müdürü hem de üretim ve pazarlama yetkilisi oldu. Yalnızca muhasebe işleri için profesyonel bir muhasebeciyi işe aldı. On yıldır, hazır giyim alanında başarılı bir işletmecilik yapan amcasının oğlundan, çeşitli ölçülerde kadın eteği kalıpları alarak, dikiş şefi yaşlı bayana, her numaradan biner adet üretilmesi emrini verdi. Deneyimli dikiş elemanları, üstün bir çalışmayla her kalıptan eşit olarak dikmeye başladılar. Etek üretiminde bir başarısızlık olmamıştı. Ancak, 38 ve 40 numaralı eteklerin tümü satılmış, daha büyük ve daha küçük numaralı etekler elde kalmıştı. Özellikle, en büyük ve en küçük numaralı eteklere bağlanan para boşa gitmiş ve genç girişimci zarar etmişti. Deneyimsiz girişimci, bir istatistik karar verme aracı olan “mod” satış tahmini yöntemini bilmediği için, her boy etekten aynı miktar satacağını varsayarak hata yapmış ve satışı çok tekrarlanmayan etekleri de en çok tekrarlananlar kadar üretme hatasını yapmıştı. “
Akıcı (Flow) Üretim Sistemi
Yukarıda da değinildiği gibi, parti üretiminde, değişik işlemlerin yapıldığı atölyeler veya üretim birimleri vardır. Bu birimlerde, gerekli araç-gereçler toplanmıştır. Uzman işgörenler, söz konusu araç gereci kullanarak, belirli işlemleri yerine getirir ve yarı mamulü, bir sonra gelen atölyeye veya işlem merkezine geçirirler. Başka bir deyişle, parti üretiminde, hammaddeler ve yarı mamul, bir işlem merkezinden diğerine, oradan tekrar önceki işlem merkezine veya bir başka işlem merkezine doğru gider gelir ve sonunda bitirme veya montaj işlem merkezinde mamul tamamlanmış olur. Akıcı üretim sisteminde ise, bütün üretim araç gereci ve makineleri, baştan sona kadar, bir üretim hattı etrafına ya da kayan şerit etrafına yerleştirilmiştir. Üretim hattının başında hammadde, sisteme girer, ilk işlem merkezine yeni hammadde gelmiş ve işlem görmeye başlamış olur. Böylece, üretim hattı veya belirli raylar üzerinde kayan şerit, belirli aralıklarla durup hareket ettikçe, mamul de oluşmaya başlar ve hattın sonunda, örneğin, her 45 dakikada bir mamul sistemden mamul deposuna yerleştirilmiş olur.
Akıcı üretimde, tüm sistemin, en ince ayrıntılarına kadar dengelenmesi gerekir. Herhangi bir işlem merkezindeki bir dakikalık bir gecikme, bütün işlem merkezlerini birer dakika geciktirir. Örnek olarak, görevi her 5 dakikada bir somun sıkmak olan bir işgören, bu görevini 5 dakika içinde tamamlayamazsa, bütün üretim sisteminin dengesini bozmuş olur. Dolayısıyla, akıcı üretim sisteminde, üretim hattı bir bütün olarak göz önünde bulundurulmalı ve hattın herhangi bir noktasındaki bir duraksamaya veya aksaklığa yer verilmemelidir.
Akıcı üretim hattını planlamada, iki büyük sorun vardır:
– Eş zamanlama
– Kaynak kullanımını arttırma
Uygulamada, akıcı üretim hattını planlarken, birbirleriyle ilişkili başlıca iki problemin çözümlenmesine çalışılır. Bunlar:
– Aynı zamana tesadüf eden kayıpları minimize etmek. Başka bir deyişle, sistemin değişik işlem birimlerinde yer alan işgörenlerin, işlemlerini, kendilerine verilen standart zamanda yapmalarını sağlamak. Eğer, bu standart zamanlar iyi saptanmamışsa, bazı birimlerdeki işgörenler hızlı çalışmak durumunda kalırken, bazıları da yavaş hareket etmek durumunda kalabilirler.
– Kaynak kullanımını maksimize etmek. Başka bir deyişle, üretim kaynaklarını etkili bir şekilde kullanarak, en kısa zamanda en çok üretimi gerçekleştirecek bir montaj hattını dengelemek. Üretim hattını dengeleme konusunda, çeşitli sezgisel ve mantıksal yöntemler geliştirilmiştir. Özellikle, bilgisayara dayalı simülasyon (taklit ya da benzetme) uygulamaları bu konuda çok olumlu sonuçlar vermektedir. İyi planlamak ve dengelemek koşuluyla akıcı üretim, malzeme akımını hızlandırır. Çok yönlü uzman işgören ihtiyacını azaltır ve belirli zamandaki üretim miktarını arttırır.
Ancak, akıcı üretim sisteminin kendisinden beklenen yararları sağlayabilmesi için, aşağıda sıralanan koşulların gerçekleşmesi gerekir:
– Büyük dalgalanmalar göstermeyen istikrarlı bir pazar talebi
– Standart mamul
– Gecikmesiz standart hammadde ve malzeme sağlama olanağı
– Üretim aşamalarının bir üretim hattı etrafında optimal dengelenmesi
– Üretim işlemlerinin iyi tanımlanmış olması
– Çalışmaların kalite standartlarına uygun olarak yapılması
– Sisteme uygun fabrika, makine, araç-gereç ve donanımın sağlanması
– Bakım-onarımın sistemi aksatmayacak biçimde planlanıp yapılması
– Üretim aşamalarındaki gözetim, muayene ve kalite kontrollerinin gereği gibi yapılması.
Sipariş Üretimi Sistemi
Sipariş üretimi, müşterilerin tanımladığı tasarım ve ölçülere göre yapılan özel bir üretimdir. Bu sistemde, stok yapılmaz. Müşteri ne istediyse ve ne kadar istediyse, o kadar üretim yapılır. Sipariş üretimine özgü herhangi bir üretim türü veya üretim yöntemi yoktur. Üretim süreci veya üretim aşamaları, müşterinin isteklerine göre her seferinde yeniden planlanıp uygulamaya konulur. Bazı durumlarda, müşterinin arzuladığı estetik veya sanat yönlü tasarımlar da göz önünde bulundurulur.
Bu üretim sisteminde, siparişi veren ile siparişi alanın herhangi bir iletişim hatası yapmaması gerekir. Genellikle, üretim teslim edilirken, çeşitli iletişim engellerinin neden olduğu tartışmalar ortaya çıkmakta, bazen bu yüzden yargı yoluna bile gidilmektedir. Bu tür anlaşmazlıkların önlenmesi için, sipariş alınırken, isteklerin yazıya dökülmesi ve sipariş veren tarafından imzalanması gerekir. Sipariş üretim sisteminde, üretimin maliyeti, “Sipariş Maliyeti Sistemi”yle bulunur.
Sürekli Üretim Sistemi
Günde 24 saat, haftada 7 gün ve yılda 365 gün devam eden üretime, sürekli üretim adı verilir. Bu üretimin, akıcı üretim sistemiyle yapılacağı açıktır. Sürekli üretim sistemleri, çok büyük hacimli üretimi gerçekleştiren, bütünüyle sermaye yoğun yatırımlardır. Petrol rafinerileri, demir-çelik fabrikaları, kağıt fabrikaları, şişe ve cam fabrikaları ve benzerleri, sürekli üretimin örnekleridir. Sürekli üretimde, işin gereğinden dolayı, ocakların, fırınların veya kazanların devamlı olarak çalıştırılması gerekir. Üretim, şu veya bu nedenden bir süre duracak olursa, 2000-4000 derece sıcaklıktaki fırınların ateşe dayanıklı tuğlaları genleşme nedeniyle parçalanır ve bunların yenilenmesi olağanüstü giderlere ve üretim duraklamalarına neden olur.
Kitle (Yığın) Üretim Sistemi
Kitle üretimi, tek üretim, parti üretimi veya akıcı üretim türlerinden herhangi biriyle yapılan çok büyük ölçekli üretime verilen bir addır. Çok büyük hacimli kitle üretimi, genellikle, dolaysız işçilik maliyetini azaltıcı bir rol oynar. Gerçekten de üretim olanaklarına ve hizmet işlevlerine yapılan büyük masraflar, birim dolaylı maliyetleri arttırmaksızın verimliliği arttırıcı bir rol oynayacaktır. Başka bir deyişle, Ekonomi Kuramında incelenen büyüklüğün sağladığı yararlar kavramı, ancak, kitle üretimiyle gerçekleştirilir. Kıvamlı (optimal) bir büyüklüğe ulaşan işletmelerin ortalama üretim maliyetleri, bu büyüklüğe ulaşamayan işletmelere oranla çok daha düşük düzeyde kalır ve büyük rekabet üstünlükleri sağlar.
Kitle üretimine geçilebilmesi için, pazarın çok büyük olması ya da en iyisi, uluslararası pazarlara girilmiş olması gerekir. Talebin azaldığı dönemlerde stoka çalışılması, çoğaldığı dönemlerde de hem stoktan hem de üretimden satış yapılması gerekir. Günümüzde, ulusal ve uluslararası pazarlamanın gelişmesi, çeşitli, market, süpermarket, büyük mağaza ve benzeri pazarlama birimlerinin giderek artması, kitle üretiminin önemini artırmıştır. Çağdaş pazarlarda, çeşitli marka ve ambalajlar içinde tüketicinin beğenisine sunulan birçok mamul, kitle üretimiyle üretilmektedir. Şişe suları, çeşitli kolalı içkiler, deterjanlar, bisküviler, televizyonlar, makarnalar ve giderek et mamulleri ve benzerleri, kitle üretim çeşitlerinin küçük birer örnekleridir.
Grup Teknolojisi Üretim Sistemi
Grup teknolojisi terimi, bir üretim türünden daha çok, çağdaş bir üretim yaklaşımını veya anlayışını simgeler. Bu kavram, ilk defa, uluslararası bir seminerde, Belgrad’lı bir profesör olan V. B. Solaja tarafından ortaya atılmıştır. Soloja’ya göre, “üretim alanındaki birçok problem birbirinin benzeri olduğu için, bunlar kendi aralarında gruplandırılarak her grubun bir tek kıvamlı çözümü bulunabilir ve böylece zaman ve çaba tasarrufu sağlanabilir. ” Dolayısıyla üretimde böyle bir yaklaşıma da, grup teknolojisi adı verilebilir. Aslında, grup teknolojisi yaklaşımı, farklılıkları değil, tam tersine, öncelikle benzerlikleri araştırır. Sistemdeki benzer parçalar, belirli çemberler içinde toplanır ve aynı çemberler içinde bir araya getirilmiş makine ve işgören grupları tarafından üretilir. Üretim veya kalite çemberleri oluşturmaktaki temel amaç; zaman, çaba ve malzeme tasarrufu sağlayarak üretim verimliliğini ve kalitesini artırmaktır. Grup, çember veya hücre terimleriyle simgelenen özel üretim birimleri oluştururken, başlıca şu tanımların bilinmesi gerekir:
– Takım veya üretim çemberleri: Grupta özel veya genel olarak çalışan belirli bir işgören takımını içerir.
– Mamuller: Üretim çemberlerinde, belirli bir işgören grubu, belirli benzerlikler taşıyan mamul parçalarını üretir. Üretilen parçalar, bin montaj bölümünde bir araya getirilerek, örneğin, bir makine atölyesindeki makinenin önemli bir parçasını oluşturacak duruma getirilirler. Değişik çemberlerden gelen parçaların montajı sonunda da amaçlanan esas mamul ortaya konmuş olur.
– Üretim Olanakları: Üretim çemberlerindeki işgören gruplarına, yalnızca kendilerinin kullanabileceği gerekli makine, araç, gereç ve donanımlar verilir.
– Grup Yerleşimi: Her türlü üretim olanakları, grup için ayrılan bir alanda, grubun hep bir arada çalışabileceği bir düzene göre yerleştirilir.
– Amaç: Gruptaki işgörenlerin tümü, aynı ortak mamul çıktısı amacını, birlikte paylaşırlar. Söz konusu çıktı hedefi veya sipariş listesi, gruba, her üretim döneminin başlangıcında, dönemin sonunda tamamlanacak biçimde verilir.
– Bağımsızlık: Gruplar, mümkün olduğu ölçüde, birbirinden bağımsız olmalıdır. Gruplar, eğer isterlerse, bir dönemdeki çalışma hızlarını değiştirebilme özgürlüğüne sahiptirler. Gruplar gerekli malzemeleri aldıktan sonra başarıları, diğer üretim gruplarının hizmetlerine bağlı olmamalıdır.
– Grup Büyüklüğü: Gruplar, belirli bir işgören sayısıyla sınırlıdır. Genelde, grupların 6-15 işgörenden oluşması önerilir. Ancak, bazı durumlarda, teknolojik nedenlerden dolayı, 35 kişilik geniş gruplara da rastlandığı görülür.
Felsefesine uygun olarak oluşturulup yönetilmek koşuluyla, grup teknolojisinin başlıca yararlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:
– Birim üretime hazırlık süresini kısaltır.
– İşgörenlerin işlerini öğrenmelerini hızlandırarak, makine kullanım sürelerini azaltır.
– İş basitleştirme ve iş standartlaştırmadan kaynaklanan işgücü etkinliğini arttırır.
– Makinelerin etkili kullanımını sağlar.
– Taşıma mesafelerini kısaltarak zaman tasarrufu sağlar.
– Malzeme ve yarı mamul stoklama masraflarını ve stoklama alanı ihtiyacını azaltır.
– Üretim planlamasını kolaylaştırır.
– Tüm üretim sürecinde büyük zaman tasarrufları sağlar.
– Yönetimi kolaylaştırır.
– Sosyal ilişkileri kolaylaştırır ve geliştirir.
Sıfır Stoklu Üretim (JIT) Sistemi
Stoksuz Üretim Sistemini açıklamak.
Japonlar, rekabet üstünlüğü sağlama amacıyla, işletmeciliğe birçok yeni yaklaşımlar getirmişlerdir. Bu yaklaşımların en önemlilerinden biri de, “Sıfır Stokla Çalışma/Just-InTime” sistemidir. Sıfır stokla çalışma kavramı, ilk defa, 1970’li yılların ortasında Toyota Motor Company tarafından uygulamaya konulduğu için bazı kaynaklarda, “Sıfır Stokla Çalışma” kavramı, “Toyota Sistemi” olarak da ifade edilmektedir.
Sıfır stokla çalışma sistemi, herşeyden önce, bir israfı önleme felsefesinin ifadesidir. Bu felsefe genel rekabet koşulları içinde, işletme verimliliğini ve kaliteyi arttırma düşüncesine dayanır. Ancak, sıfır stokla çalışma sistemine ilişkin sayısal verilerin uygulanabileceği bir model yoktur. Bunun yerine, daha çok tanımsal nitelikli bir düşünce sistemi, ortaya konulmaya çalışılmıştır. Aşağıda, sıfır stokla çalışma veya aynı anlama gelmek üzere stoksuz çalışma üretim sistemi ana çizgileriyle belirtilmeye çalışılacaktır.
Stoksuz üretim sisteminin özellikleri: Bu üretim sisteminin geliştirilme nedenini anlamak için Japonların ekonomik ve sosyal koşullarına bakmakta yarar vardır. Bilindiği gibi Japonya, ekonomik kaynakları son derecede sınırlı, buna karşılık nüfusu çok fazla olan bir ülkedir. Dolayısıyla Japonların, ekonomik kaynakları, zamanı, işgücünü ve özellikle de toprağı kullanırken, başka ülkelere oranla daha dikkatli olmaları gerekir. Başka bir deyişle, Japon işletmeciliğinde temel hedefin, israfla mücadele olduğu söylenebilir. Sıfır stokla çalışma yaklaşımı, Japonların söz konusu felsefelerinden kaynaklanan bir çağdaş uygulamadır.
Sıfır stokla çalışma sistemi üç temel ilkeye dayanır:
– Tüm alanlarda ve oluşumlarda israfın minimizasyonu
– Mevcut süreç ve sistemlerin devamlı olarak daha iyi ve ileriye götürülmesi
– Tüm çalışanların katılımını sağlayarak, karşılıklı saygı ve eşit davranışa dayalı bir oto kontrol sisteminin sürdürülmesi
Gerçekten de Japon üretim sistemlerinde, hammadde, malzeme, yer ve işçilik israfından sürekli olarak kaçınıldığı görülür. Bu tür potansiyel israfa yol açacak sorunları belirlemeye ve ortadan kaldırmaya özen gösterilir. Mevcut süreç ve sistemler; verimliliği arttırmak, geliri çoğaltmak ve israfı daha da azaltmak için sürekli bir iyileştirmeye, geliştirmeye ve uyumlaştırmaya tabi tutulur. Tüm çalışanlara eşit işlem yapılarak, işletme statüleri minimize edilerek ve katılım sağlanarak, personelin birbirlerine karşı saygı ve sevgilerinin korunmasına çalışılır.
Kaynak: http://notoku.com/uretim-sistemi-turleri/#ixzz4HnednceW
NotOku.com’a teşekkürler.
Ankara Üretim sistemleri
Üretim Sistemlerinin Amaçları
İşletme yönetiminin temel fonksiyonlarından biri, işletmede var olan kaynakların önceden saptanmış amaçlar doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasını sağlayacak yöntemleri geliştirmek ve uygulamaktır.
Üretim sistemleri, aşağıdaki unsurları, işletme politikaları doğrultusunda en uygun biçimde gerçekleştirmeyi amaçlamaktadırlar.
1) Çıktı miktarı
2) Maliyetler ( malzeme, emek, dağıtım, stok , vs. )
3) Kullanım ( malzeme, mevcut ekipman, işgücü )
4) Kalite ve mamul güvenirliği
5) Zamanında teslim etme
6) Yatırımlar ( varlıkların dönüşümü )
7) Ürün değişimine uyum kabiliyeti, esnekliği
8) Miktar değişimine uyum kabiliyeti, esnekliği
Üretim sistemleriyle ilgili ayrıntılı değerlendirmeleri tamamladıktan sonra, temelde, sistem yaklaşımının en sık kullanıldığı pratik uygulama olan “proje” ve “proje tipi üretim” konularına değinelim.
Üretim Sistemlerinin Sınıflandırılmasında Temel Kriterler
Üretim sistemlerini; üretim yöntemi, mamul cinsi, mamul miktarı veya üretim akışı kriterlerine göre farklı biçimlerde sınıflandırmak mümkündür.
1- Üretim Yöntemlerine Göre Sınıflandırma :
( a ) Birincil (=primer) Üretim: Doğada mevcut hammaddelerin işlenmek veya kullanılmak üzere çıkarılmasıdır. Demir, bakır ve diğer madenler ile kömür ve petrol üretimi vs. bu üretim sınıfına girer.
( b ) Analitik Üretim : Temel hammaddelerin bazıları daha sonra ayırıcı işlemlerle parçalanıp işlenerek çeşitli mamullere dönüştürülür. Şeker pancarından şeker, ham petrolden benzin, fuel-oil boksitten alüminyum vs. analitik üretim sınıfına girer.
( c ) Sentetik Üretim : Doğadan elde edilen temel hammaddelerin bazıları da
birleştirici işlemlerle yeni mamullere dönüştürülür. Sentetik kauçuk, alaşımlı çelik, plastik, cam vb. mamuller sentetik üretim grubuna girerler.
( d ) Fabrikasyon Üretim : Temel veya diğer hammaddelerin şekil verme yolu ile yeni mamuller edilmesidir. Döküm , tornalama, pres kesme vb. yöntemlerle şekil vererek mal üreten sistemler bu gruba girerler.
( e ) Montaj Üretim : Çeşitli hammadde, yarı mamul ve parçaları sistematik biçimde bir araya getirerek karmaşık bir mamul üretmektir. Otomobil, televizyon, traktör, buzdolabı montaj yolu ile üretilen mamullerdir.
2 – Mamul Cinslerine Göre Sınıflandırma :
( a ) Demir – Çelik Üretimi
( b ) Kömür Üretimi
( c ) Takım Tezgahları Üretimi
( d ) Kimyasal Maddeler Üretimi
( e ) Elektriksel Araç – Gereç Üretimi
( f ) Elektronik Mamuller Üretimi
( g ) Tekstil Mamulleri Üretimi
3- Üretim Miktarına veya Akışına Göre Sınıflandırma :
( a ) Siparişe Göre Üretim
( b ) Parti Üretimi
( c ) Sürekli Üretim
4 – Diğer Üretim Tipleri :
( a ) Araştırma Üretimi
( b ) Model ve Prototip Üretimi
( c ) Test Modelleri Üretimi
( d ) Pilot Üretimi
( e ) Dizaynı Tamamlanmış Mamullerin Üretimi
( f ) Yeni Modele Geçiş Devresi Üretimi
( g ) Başlangıç Devresi Üretimi
( h ) Demonstrasyon ve Gösteri Mamulleri Üretimi
( I ) İhracat Mamulleri Üretimi
( j ) Modifikasyon , Tamir ve İade Mamulleri Üretimi
( k ) Geçici (=Arızi ) Üretim
Üretim Miktarına Veya Akışına Göre Sınıflandırma
Üretilen mamulün miktarı ile üretim faaliyetlerinin fabrika içindeki akışı arasında yakın bir ilişki vardır. Aynı cinsten bir mamulün az veya çok sayıda üretilmesi; kullanılan makinelerin tiplerini, imalat yöntemlerini, standartları, insangücünden yararlanma biçimini, fabrikanın yerleşme düzenini, üretim planlama ve kontrol yöntemlerini etkiler.
1- Siparişe Göre Üretim : Tüketicinin veya müşteri firmanın zaman, miktar ve kalite bakımından özel olarak belirlediği bir mamulün üretilmesidir.Gemi , büyük buhar kazanı, büyük takım tezgahları, proses makinaları, özel elektronik cihazlar vs. nin üretimi bu gruba girer.
Sipariş üretimi, imalatın yapıldığı sürelerin düzeni bakımından üç alt gruba ayrılır.
a ) Az sayıda mamulün yalnız bir defa üretilmesi ,
b ) Az sayıda mamulün talep geldikçe , belirsizlik aralıklarda üretilmesi
c ) Az sayıda mamulün belirli aralıklarda periyodik olarak üretilmesi
2 – Parti Üretimi : Bir mamulün özel bir siparişi veya sürekli bir talebi karşılamak amacı ile belirli miktarlardan oluşan partiler halinde üretilmesidir. Parti üretiminde iki temel problem vardır. Bunlardan biri en uygun parti büyüklüğünün saptanması, diğeri minimum kapasite kaybına yol açan üretim programlarının hazırlanmasıdır. Parti üretimi endüstride ağırlığı
en fazla olan ve sık rastlanılan bir üretim tipidir. Ev eşyası, konfeksiyon, gıda, otomobil gibi her çeşit tüketim malı parti üretimi grubunda yer alır.
3 – Sürekli Üretim : Eldeki makina ve tesislerin yalnız belirli bir mamule tahsis edilmesi ile yapılan üretimdir. Söz konusu mamulün talep düzeyi ve üretim miktarları çok yüksektir. Sürekli üretimi ;
a ) Kütle,
b ) Akış ( veya proses ) üretimi,
olarak iki alt gruba ayırmak mümkündür. İki grup arasındaki önemli fark şöyle belirlenir:Kütle üretiminde bir mamulden çok büyük miktarlarda ve uzun süre imal edilir. Fakat gerektiğinde, makina, yerleşme düzeni, tertibat , kalıp vs. de bazı değişiklikler yapma sureti ile başka tip mamuluün üretimine geçme olanağı vardır. Akış veya proses üretiminde makina ve tesisler yalnız bir cins mamulü üretecek şekilde dizayn edilmiş ve yerleştirilmiştir. Aynı yerde başka bir mamulü üretmek ya çok pahalıdır veya olanaksızdır. Çimento, şeker, petrol rafinerisi, motor vb. endüstriler akış üretiminin belli başlı örnekleridir.
Kesikli ve Sürekli Üretim Tiplerinin Özellikleri
Üretim miktarına veya akışına göre yapılan sınıflandırmada; sipariş, parti ve sürekli üretim olmak üzere üç tip tanımlamıştık. Bunlardan ilk ikisinde, tanımlarından da anlaşılacağı üzere, aynı mamulün belirli veya belirsiz aralıklarda üretilmesi söz konusudur. Bu açıdan üretim tiplerini kesikli ve sürekli olarak iki ana grupta toplamak mümkündür. İki grup arasındaki farklar şöyle özetlenebilir:
1 – Üretim Miktarı: Kesikli üretimde mamul miktarı küçüktür. Buna karşılık mamul çeşidi fazladır. Eğer mamul çeşitlerinden bazılarının talebi yüksek düzeylere ulaşırsa, fabrika içinde bunlar için ayrı ve sürekli üretim yapan hatlar kurulur.
2 – Kullanılan Makina ve Teçhizat: Kesikli üretimde mamul cinsi ve dolayısıyla yapılan işler değiştiğinden, hammaddelere şekil veren tezgahların çeşitli işler görme niteliğinde olmaları istenir. Bu tür makinalara çok amaçlı veya üniversal tezgahlar denir. Üniversal tezgahlarda, yapılabilecek işlem tipi bakımından sınırların geniş olmasına karşılık, hız ve verimlilik düşüktür. Halbuki sürekli üretimde kullanılan özel tezgahlarda, çalışma hızı ve insan gücünden yararlanma oranları oldukça yüksektir.
3 – Fabrikanın Yerleştirme Düzeni: Makinaların ve çalışma alanlarının fabrika içindeki yerleşme düzeni, işlemlerin cinsine veya mamulün oluşmasında izlenen yola göre kurulur. Kesikli üretimde bazen, prosese göre yerleştirme düzeni yapılır. Yani, aynı işi gören tezgahlar ( torna, freze,matkap) bir yerde toplanarak makina atölyesi oluşturulur. Sürekli üretimde, hammaddeden başlayarak mamul hale ulaşıncaya kadar iş parçası üzerinde uygulanan işlemleri yapan tezgahlar bir imalat hattı üzerinde sıralanmışlardır.
4 – İş Yükü Dengesi : Üretilen malın cinsinin sık sık değişmesi ve miktarının önceden bilinmemesi programlama yapmayı olanaksız kılar. Bu nedenle kesikli üretimde iş yükü dengesini sağlamak çok güçtür. Bazı tezgahlar boş beklerken bazılarının işi yetiştirememesi olağan sayılmalıdır. Halbuki, sürekli üretimde programlar çok önceden titizlikle hazırlanmış bulunduğundan tezgahların iş yükleri arasında duyarlı bir denge vardır.
5- İşçilik Kalifikasyonu : Üretilen malın cinsinin sık sık değişmesi imalatı yapan işçinin daha fazla bilgi ve inisiyatif kullanmasını gerektirir. Kesikli ve sürekli üretim tiplerinin özellikleri gözönüne alınırsa, birincide daha kalifiye işçi çalıştırmanın zorunlu olduğu söylenebilir. Sürekli üretim yapan fabrikalarda birkaç kalifiye elemana karşılık, önceden ayrıntılı olarak planlanmış, belirli,rutin sayılabilecek işleri gören çok sayıda vasıfsız işçi vardır.
6 – İş Hazırlama Faaliyetleri : Yapılacak her yeni iş için ayrı bir iş emrinin hazırlanması, iş yükü ve programların yeniden düzenlenmesi gerekir. Buna bağlı olarak malzeme istekleri ve iş takip ve kontrol faaliyetleri de artar. Üretilen mal cinsinin sık sık değiştiği kesikli üretim tipinde iş hazırlama faaliyetlerinin yoğun olması doğaldır. Üretimin büyük partiler halinde yapıldığı sürekli üretim tipinde her parti için ilgililere bir kez iş emri verilir. Ancak iş emrinin çok ayrıntılı olarak hazırlanmış bulunması şarttır. Dolayısıyla sürekli üretimdeki iş hazırlama faaliyetlerini yoğunluk bakımından az, fakat karmaşık olarak nitelemek mümkündür.
7 – Hammadde , Yarı Mamul ve Mamul Stokları : Kesikli üretimde mamul cinsi sık sık değiştiğinden hangi hammaddeden ne miktar ve ne zaman kullanılacağını kesinlikle bilmek güçtür. Dolayısı ile ihtiyaç duyulabilecek her türlü hammadde ve malzeme stokta hazır bulundurulmalıdır. Sürekli üretimde hammadde ihtiyacı önceden bilinir ve kullanım hızı sabittir. İşlemler veya istasyonlar arasında herhangi bir bekleme olamaz.
8 – Fabrika İçindeki Taşıma Faaliyetleri : Mamul cinsinin, büyüklük ve ağırlığı-nın ve imalat sırasındaki rotanın çok değiştiği ve bu yüzden belirsiz olduğu kesikli üretimde taşımaların üniversal araçlarla yapılması doğaldır. Bu tür araçların başında sabit veya hareketli vinçler, istif arabaları gelir. Bunlar fabrika alanı içinde her noktaya ulaşabilirler. Sürekli üretimde taşınan cisim belirli ve taşıma hızı sabit olduğundan amaca uygun biçimde dizayn edilen konveyor, kaygan yüzey, raylı araba vb. özel araçlar kullanılır.
9 – Tamir – Bakım Faaliyetleri : Üretim araçlarının ve tesislerinin tamir ve bakımları çeşitli şekillerde yapılabilir. Belirli kullanım süreleri sonunda yapılan bakım ve arıza anındaki tamir faaliyetleri üretimi bir ölçüde aksatır. Makinaların ve işlemlerin birbirinden farklı olduğu kesikli üretimde bu aksama azdır. Zira bakıma alınan ( tezgahın ) veya bozulan tezgahın göreceği işi bir başka tezgahta yapma olanağı bulunabilir. Halbuki sürekli üretimde, daha önce belirtildiği gibi, bir noktadaki aksama bütün hattın durmasına eden olabilir. Bu nedenle sürekli üretimde bakım planlarının hazırlanması büyük önem taşır.
10 – Üretim Kapasitesi : Üniversal tezgahlardan oluşan bir imalat atölyesinin kapasitesi çeşitli yollardan artırılabilir. Örneğin, çalışma yöntemlerini geliştirme
fazla mesai yapma veya yeni tezgahlar lama yolu ile mevcut kapasiteyi artırma olanağı vardır. Bu nedenle kesikli üretimde kapasitenin esnek olduğu söylenebilir. Sürekli üretimde ise tezgahlar birbirine bağımlıdır. Bunlardan birinin kapasitesini artırmanın olumlu bir etkisi yoktur. Aksine üretim hattında tıkanmalar meydana gelir. Kapasitede bir değişiklik yapabilmek için tüm sistemi ilgilendiren büyük yatırımlara ihtiyaç vardır
Kesikli üretim ve sürekli üretim tiplerinin kıyaslanmasını aşağıdaki gibi, tablo halinde görmek mümkündür.
|
Kesikli Üretim |
Seri Üretim |
|
|
1.Üretim miktarı |
Mamul miktarı az, çeşit fazla |
Mamul miktarı fazla , çeşit az |
|
2.Kullanılan makine ve teçhizat |
Çok amaçlı üniversal tezgah- lar, hız az,verimlilik düşük |
Özel tezgahlar, hız yüksek, verimlilik yüksek |
|
3.Yerleşme Düzeni |
Gruplanmış halde |
Mamule göre seri düzenleme ( üretim hattı ) |
|
4. İşyeri düzeni |
Dengelemek güç, gecikmeler var |
Dengelemek mümkün |
|
5. İşçilik |
Kalifiye |
Vasıfsız işçilik |
|
6. İş hazırlama faaliyetleri |
Çok yoğun,ancak basit |
Az, ancak karmaşık ve özen gerektirir. |
|
7. Fabrika içi taşıma faaliyetleri |
Üniversal taşıma, tezgahları taşıma, çok yoğun |
Araç hızı yüksek tertibatlar |
|
8. Tamir – bakım |
Arıza etkisi az |
Bakım planlaması çok önemli |
|
9.Üretim kapasitesi |
Esnek kapasite |
Komple yeni yatırım |
Diğer Üretim Tipleri
Doğrudan tüketici ihtiyacını karşılama amacına yönelmeyen veya tek başına düşünüldüğünde ekonomik açıdan karlı olmamasına rağmen girişilen üretim faaliyetlerini öncekilerden ayrı bir grupta toplayarak kısaca tanımakta yarar vardır. Bunları özel üretim tipleri olarak adlandırmak mümkündür. Özel üretim tiplerinin başlıcaları şunlardır :
1- Araştırma Üretimi : İşletmenin geleceğe dönük bir takım tasarılarını gerçekleştirmek için girişilen araştırmalarda deney yapma amacı ile üretilen mamullerdir.
2- Model ve Prototip Üretimi : Araştırma faaliyetlerinin bir parçası olmakla beraber, mamulün çalışma şartlarını, performansını ve fabrikada üretilme koşullarını deneme amacını taşır.
3- Test Modelleri Üretimi : Mamulün, normal kullanılma koşullarından daha ağırı içinde dayanıklılığını test amacı ile üretilen modellerdir.
4- Pilot Üretim : Deneme mamullerinin gerçek üretim hattında imaline geçildiğinde her şeyin normal cereyan edeceği sanılmamalıdır. Önceden görülmesi mümkün olmayan bazı sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Bu durumun önüne ancak pilot üretimle geçilebilir.
5- Dizaynı Tamamlanmamış Mamullerin Üretimi : Mamulün laboratuarda denenmesi çok uzun zaman alabilir, belirli cins bir hammaddenin tedariki gecikebilir veya ihtiyaç nedeni ile mamulün bir an önce tüketicinin yararına sunulması gerekebilir.
6- Yeni Modele Geçiş Devresi Üretimi : Mamul modelinin esaslı biçimde değişmesi için üretim hızının çok yavaşlaması, hatta bir süre durması zorunlu olabilir. Böyle bir durumda önce mevcut üretimi aksatmadan yapılması mümkün değişiklikler gerçekleştirilir. Daha sonra, belli bir süre üretimi durdurarak yeni modele geçilir.
7- Başlangıç Devresi Üretimi : Her noktası önceden titizlikle planlanmış bir mamulün üretimine geçildiği zaman dahi, kağıt üzerinde görülemeyen birtakım güçlüklerle karşılaşılır. Bunların giderilmesi için bir süre gerçek üretim faaliyetlerinin dikkatle izlenmesi, aksayan yanlarının düzeltilmesi gerekir.
8- Demonstrasyon ve Gösteri Mamulleri Üretimi : Bazı firmalar sergi, fuar veya satış acentalarında tanıtılmak ve çalışma şeklini müşterilere göstermek amacı ile mamulün pek az sayıdaki miktarını özel biçimde imal ederler.
9- İhracat Mamulleri Üretimi : Çeşitli ülkelerdeki kullanış, ölçü, standart, iklim, beğeni vb. farklar nedeni ile bir ülkeye ihraç edilecek mamulün bir kısım niteliklerinin değiştirilerek üretilmesi gerekir.
10- Modifikasyon, Tamir ve İade Mamulleri Üretimi : Gemi, uçak, tren ve benzeri askeri araçların, kısa zamanda ortaya çıkan yeni teknolojik gelişmelere uydurulması istenebilir. Bunun için söz konusu mamul , genellikle üretici firmaya gönderilerek modifikasyona tabi tutulur veya diğer bir deyişle modernize edilir.
11- Geçici (= Arızi ) Üretim : Sürekli üretimde bulunan bir fabrikanın zaman zaman sipariş niteliğinde üretim yapması istenebilir. Geçici üretimi gerçekleştirmek için çeşitli alternatifleri denemek mümkündür. Bunların başında sadece geçici üretim yapan ve asıl fabrikanın küçük bir modeli olan bir minyatür fabrika kurulması veya çoğunluğu üniversal tezgahlardan oluşan makina atölyesinden yararlanılması gelir. En uygun alternatifin saptanması hiç kuşkusuz maliyet hesaplarına dayandırılmalıdır. Bazı hallerde ise geçici üretimin diğer firmalara ihale edilerek yaptırılması daha ekonomik olabilir.
Kaynak : http://enm.blogcu.com
İpk Spc
İstatistiksel Proses Kontrol
TEMEL KAVRAMLAR
Günümüzde oldukça popüler olan, Kalite Güvence Sisteminin oluşturulması,
geliştirilmesi, etkinliğinin izlenmesi, düzeltici ve önleyici faaliyetler için
istatistik teknikleri kullanmak gerekir.
İstatistiksel Proses Kontrol, istatistik tekniklerinin, veri toplamak, analiz etmek,
yorumlamak ve çözümler getirmek üzere kalite problemlerine uygulanmasıdır.
Üzerinde çalışılan konu ile ilgili sayısal verilerin, doğru olarak toplanması, özetlenmesi,
konuyu tanıtacak şekilde işlenmesi, bilinen faktörlere göre analizi,
başka verilerle ilişkilerinin tespiti ile sonuçların yorumlanması
ve genelleştirilmesi için yapılan bütün işlemler “İstatistiksel Metotlar” olarak bilinir.
Modern kalite kontrolünün temelleri,
1920’lerden itibaren istatistik metotların sanayide kullanımı ile ortaya çıkmıştır.
Bu yıllarda ilk olarak Shewhart, Dodge, Romig, Pearson gibi bilim adamları
istatistik metotları sanayide karşılaşılan kalite problemlerinin çözümünde kullanarak
İstatistiksel Proses Kontrolünün temelini atmışlardır.
İstatistik bir çok bilim dalında olduğu gibi
Kalite Kontrolünde de temel bir yardımcı vazifesi görmektedir.
Üretim yöntemlerinin ve ürün yapısının karmaşıklığı kaliteli
ve tek düze ürün elde etme çabalarını büyük ölçüde engellemektedir.
İstatistik bu sorunların çözümünde kullanılan temel bir araçtır.
Büyük miktarlarda üretimler söz konusu olduğunda üretilen mamullerin kalitesini kontrol etmek
ve muayene edilecek birimlerin miktarlarını belirlemek
istatistik metotların kullanımı ile mümkün olmaktadır.
İstatistik tekniklerin kullanımından önce verilerin doğru olarak toplanması gerekmektedir.
Doğru veri toplanması ancak, istatistik konusunda eğitimli personelce,
belirli bir sistemle, ölçüm hatası olmayan cihazlarla yapılabilir.
Kalite Güvence Sistemini uygulayan bir firmada
herkesin kolayca anlayıp kullanabileceği temel kavramlar aşağıda kısaca anlatılmaktadır.
HİSTOGRAM
Gruplandırılan verilerin grafikle açıklanmasına histogram adı verilir.
Her histogram sadece bir tek özelliği ölçer.
Aynı özelliğe ait zaman içinde birden fazla histogram yapılarak olayın gelişimi takip edilir.
Histogram yan yana konulmuş pek çok dikdörtgen kolondan oluşmuş bir grafiktir.
Bu kolonun eni sınıf aralığını, yüksekliği ise tekrarlama sayısını gösteren sınıf frekansları ile orantılıdır.
Elde edilen en büyük ve en küçük değerler arasındaki fark, değişim genişliği olarak bulunur.
Değişim genişliği sınıf sayısına bölünerek sınıf aralığı tespit edilir.
Firmalarda genellikle ortaya çıkan histogram üç türlüdür:
ÇAN EĞRİSİ:
İki nesnenin tıpatıp birbirinin aynısı olmadığı
ve bu nesnelere ait değişkenliklerin ölçüldüğü zaman
birbirinden farklı değerlerin elde edildiği artık bilinmektedir.
Söz konusu değerler, histogramlar veya kontrol çizelgeleri şeklinde düzenlenebilir ise,
çeşitli şekillerde birtakım yayılmaların olduğu
ve bu yayılmaları oluşturan verilerin ortalama değer etrafında toplanma eğilimleri sonucunda
çan şeklindeki normal dağılım eğrisini oluşturdukları görülür.
Çan eğrisi ortalama değere göre simetrik bir eğridir.
Çan eğrisinin açıklığının ölçüsü standart sapmadır (σ Sigma) veya s işareti ile gösterilir.
Eğrinin altında kalan alanın 6σ aralığında ürünlerin %99.7’si bulunur.
Bu nedenle üst kontrol ve alt kontrol limit çizgileri grafiğin tüm noktalarının
yaklaşık %99.7’sinin bu çizgiler arasında kalmasını sağlayacak şekilde çizilir.
SPESİFİKASYONLAR VE LİMİTLERİ
Bir ürünün belirli özelliklerini
yanılgıya meydan vermeyecek açıklıkta tanımlayan değerlere
Spesifikasyon denir.
Herhangi bir spesifikasyonun sahip olduğu toleranslarının oluşturduğu değerlere de
Spesifikasyon Limitleri denir :
ÜSL : Üst Spesifikasyon Limiti
ASL : Alt Spesifikasyon Limiti
( ÜSL – ASL ) = Spesifikasyon aralığı
Kontrol Limitleri hiçbir zaman Spesifikasyon Limitleri demek değildir.
Kontrol Limitlerinin Spesifikasyon Limitlerine kıyasla
daha dar tolerans aralıklarına sahip olmaları gereklidir.
Kontrol çizelgeleri:
Kontrol çizelgeleri bir prosesde kontrol altında tutulmak istenilen her hangi bir özelliğin
zaman içinde grafiksel olarak gösterildiği çizelgelerdir.
Kontrol çizelgeleri uyarı mesajları verirler
ve grafik Kontrol Limitleri veya spesifikasyon limitlerine çizgilerine çok yaklaştığı
veya dışına çıktığı durumlarda önlem alınmasını sağlarlar.
Kontrol çizgileri genelde kararlı olmayan prosesleri gözlemek
ya da bir proseste bir değişiklik olduğunda erken uyarı sağlamak amacıyla kullanılır.
ARİTMETİK ORTALAMA
Eldeki değerler toplamının,
değerlerin sayısına bölmek sureti ile bulunan değer Aritmetik Ortalamadır.
X1, X2, X3, X4,…..Xn gibi n elemanlı bir değer gurubunun
aritmetik ortalaması ile gösterilir ve
= (x1+x2+…xn) / n
formülü ile hesaplanır:örneğin 5, 6, 7, 8, 9, 10 sayılarından oluşan
6 elemanlı bir değer gurubunun ortalaması 7.5 dir
ve
5+6+7+8+9+10 olarak hesaplanır.
6
Daha matematiksel bir ifade ise şöyledir:
Ortalamaya başka bir bakış açısı da şudur:
KONTROL LİMİTLERİ :
ÜKL : Üst Kontrol Limiti
AKL : Alt Kontrol Limiti
ÜKL = ort + 3 σ
AKL = ort – 3 σ
şeklinde hesaplanmaktadır.
ort = Aritmetik ortalamaların ortalaması
σ= standart sapma
3σ = A2*R şeklinde hesaplanır.
A2 : Alınan numune sayısına göre seçilen bir katsayı
R : Farkların ortalaması şeklinde hesaplanır.
STANDART SAPMA
Standart Sapma en çok kullanılan dağılma ölçüsüdür.
s harfi veya σ sigma harfi ile tanımlanır.
Standart Sapmanın formülü aşağıdaki gösterilmiştir:
σ: Standart sapma
Xi :sahip olunan veriler Xl, X2, X3,…………Xn
: sahip olunan verilerin aritmetik ortalaması
n : sahip olunan veri sayısı
Bu formülde, tek tek verilerin (Xi) aritmetik ortalama ile farkları alınarak, toplanmakta
ve elde edilen değer, veri sayısının bir eksiğine bölünmektedir.
VARİANS
Varians, standart sapmanın karesidir.
Varians’ın formülü şu şekildedir:
Range
Ölçülen değerlerin en küçüğü (min) ile en yükseği (max) arasındaki farkdır.
Range ne kadar büyükse değişkenlik de o kadar yüksektir.
KARARLI PROSES
Ürün değerler dağılımı, kontrol limitleri arasında olan proseslere kararlı proses denilir.
Bu durumda :
noktaların 2/3’ü orta çizgi üzerinde veya yakınındadır;
çok az nokta kontrol limitlerine yakındır;
noktaların orta çizginin altına ve üstüne düşmesi tesadüfidir;
Kararlı bir proseste noktalar orta çizginin iki yanına dengeli dağılmıştır;
kontrol sınırları ( AKL, ÜKL )dışında nokta bulunmaz.
KARARSIZ PROSES
Eldeki değerlerden biri veya bir kaçı kontrol limitlerinin dışına düştüğünde,
prosesin kararsız olduğuna (kontrol dışına çıktığına) karar verilir.
Yani tespit edemeyeceğimiz nedenlerden dolayı bir sapma söz konusudur.
Bazı durumlarda bütün değerler kontrol sınırları içinde yer alsalar bile,
prosesin kontrol dışında olmasından bahsedilebilir :
aşağıdaki grafiklerde bu tip kararsız proseslerden bazı örnekler vereceğiz.
Birbirini takip eden 7 noktanın kontrol limitlerinin içinde
olmasına rağmen
orta çizginin bir tarafında olması
prosesin kararsız olduğunun kıstasıdır.
Birbirini takip eden 7 noktanın
sürekli olarak yükselmesi (veya alçalması)
prosesin kararsız olduğunun kıstasıdır.
PROSES YETENEĞİ
İstatistiksel Proses Kontrol işlemlerinde prosesin değişkenliğini göstermek
ve prosesin yeterli olup olmadığını anlamak amacı ile,
prosesin uygunluk oranının bir göstergesi olarak
Cp ve Cpk proses yetenek katsayıları tanımlanmıştır.
Çp
Proses yetenek katsayısı olup, prosesin dağılımı hakkında bilgi verir.
Cp = (Spekt limit aralığı) / ( Kontrol limit aralığı)
Cp = ( ÜSL – ASL ) / ( ÜKL – AKL )
Prosesler genelde max. binde 3 hata eldesi için,
ortalama değerin , 3 sigma altından veya üstünden kontrol edilirler.
Proses ortalama değerden artı/eksi 3 sigma (toplam 6 sigma) ile kontrol ediliyor ise:
Cp = ( ÜSL – ASL ) / 6σ
Bir prosesin yeterli olabilmesi için
müşteri isteklerini belirleyen spesifikasyon aralığı ( ÜSL – ASL ) ile,
ürünlerin değişkenlik aralığı ( ÜKL – AKL ) arasındaki oranın,
yani Cp ‘ nin, değerinin asgari 1.33 olması gerekmektedir.
Cp değerinin 1 olması proses yetenek katsayısı için minimum koşul olup,
bu durumda dahi prosesin her an kontrol dışına kaçması mümkündür.
Cp Cp değeri arttıkça prosesin yeterliliği artmaktadır.
Sürekli iyileşme felsefesini benimsemiş olan kuruluşlarda Cp değerleri
sürekli olarak iyileştirilmekte ve 1.33 den de öteye, sırası ile 1.67 , 2.0 ve 3.0 seviyelerine
ulaşacak şekilde devamlı olarak arttırılmaktadır.
Bir kaç Cp örneği :
örneğin : ÜSL – ASL = 40 – 20 = 20
ÜSL : Üst Spesifikasyon Limiti
ASL : Alt Spesifikasyon Limiti
Örnek 1 :
( ÜKL – AKL ) =30
Cp = 20/30 = 0.66
Alt ve Üst Spesifikasyon Limitlerinin dışına çıkan çan eğrisi kuyrukları spesifikasyon dışı ürün oranını göstermektedir : görüldüğü gibi Cp 1.33 dür.
Bu durum Japon sanayiinin 1980 ‘lerdeki genel durumudur.
Örnek 4:
( ÜKL – AKL ) = 10
Cp = 20/10 = 2.0
Cp = 2.0 çok önemli bir aşamadır:
çünkü kontrol aralığı, artık çok güvenli olarak spesifikasyon aralığının yarısına indirilmiş durumdadır.
Motorola’nın öncülüğünde yürütülen
6 sigma (six sigma)
mükemmellik hereketi hedefine ulaşmış durumdadır.
Bu durum Amerikan sanayiinin 1990 ‘lardaki standart kalitesidir.
Çpk
Proses yetenek katsayısı olup, hem prosesin dağılımı
ve hem de prosesin meydana getirilişi hakkında bilgi verir .
Bazen prosesin dağılımı simetrik değildir.
Simetrik olmayan durumlarda kontrol limitlerinin aşılma riski daha fazladır,
çünkü dağılımın yaslandığı taraf kontrol limitine daha yakındır.
Cpk şu şekilde ifade edilir :
Cpk = ( ÜSL – ort ) / 3 σ
veya Cpk = (ort – ASL) / 3 σ
(hangi ifade pozitif ise o seçilir)
Örnek :
Yukarıdaki turuncu ve sarı eğriler için Cp = 2.5 olarak hesaplanır.
Ancak sar eğri için Cpk = Cp = 2.5 iken , turuncu eğri için Cpk = 1.0 olarak hesaplanır.
Her 2 eğrinin yayılımı eşit olduğu için Cp değerleri de eşittir;
ancak turuncu eğri merkezden kaçık olduğu için
ASL dışına çıkma olasılığı sarı eğriye kıyasla daha fazladır.
Bu da Cpk değerini hızla düşürür.
Bu örnekte açıkça görüldüğü gibi merkezden kaçık olan dağılımlarda
Cpk proses yeteneğini daha iyi ölçmektedi
Yalın Üretim
YALIN ÜRETİM FELSEFESİ
YALIN ÜRETİM NEDİR?
Yalın Üretim, ürün ve hizmet yaratma sürecini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek ve bu yolla firma karlılığını arttırmak amacını taşıyan kavram, sistem ve teknikler bütünüdür. Yalın düşüncede israf, bilinen anlamının ötesinde müşteri açısından bir değer oluşturmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin arttırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması hedeflenir.
NEDEN YALIN ÜRETİM?
Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkar olan alıcılara hizmet vermektedir. Müşterileri ister bireysel tüketici isterse bir başka üretici/satıcı firma olsun, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorundadır. 1900 lü yılların büyüyen pazarlarında geçerli olan “ne üretirsem satarım, maliyetim yükselirse fiyatı arttırırım, gecikirsem müşteri bekler” anlayışına artık yer yoktur. Çünkü sizin her eksiğinizde yerel veya uluslararası bir rakip derhal yerinizi alır. Türkiye’de de sanayi uzun yıllar teşvikler ve koruma duvarları vasıtası ile kar elde etmeye alışmıştır. Ancak bu dönem kapanmıştır. Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin olduğu bir ortamda ve giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorundadır.
Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları karşılayabilmek mümkün değildir. Satış alanının genişletilmesi adına giderek kişiye özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gereklidir. Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hala talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur.
Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslar arası regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi ilk defada doğru üretecek hale getirebilmek gerekir.
Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalışmak maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez.
Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik uzun vadeyi doğrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri en kısa sürede paraya dönüştürmek zorunludur. Bu da ancak “toplam akış süresi” dediğimiz, bir fikrin somut ürün tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve ödemenin alınması için geçen sürenin kısaltılması, radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür.
İş dünyasının bu değişimi doğru algılayarak, yaşanmakta olan problemler karşısında makro ekonomik ortamı, mevzuatları veya çalışanları ve yöneticileri suçlamaktan vazgeçip iş süreçlerine dönüp bakması gerekir.
Yalın üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar.
MEVCUT ÜRETİM ŞEKLİNİN SORUNLARI
Büyüyen veya gümrük duvarlarıyla korunduğu için tatminkar kar marjları ile satış yapılabilen pazarlarda şirketler sadece daha fazla üretebilmeye odaklanmışlardır. Bu dönemde ortaya çıkan kitle üretimi mantığı hala sürdürülmeye çalışılmaktadır ve bugün yaşanan problemlerin temel nedeni en başarılı uygulama örneği bile olsa “kitle üretimi”nin kendisidir.
Kitle üretimi her bir iş parçasının olabildiğince büyük miktarlarda yapılmasına dayanır. Büyük parti üretimi stokları arttırmakta, bu stoklar maliyet kaynağı olmanın yanı sıra problemlerin giderilmesi açısından bir rehavet kaynağı olarak kalitenin yükseltilmesi önünde engel teşkil etmektedir.
Detaylı iş bölümünün sonucu olarak insanlar tek bir ürünün tek bir işlemini yapacak şekilde organize edilmişlerdir. Ekipmanlar büyük hacimli üretim yapmak üzere tasarlanmışlardır ve model değiştirme süreleri çok uzundur. Bu nedenlerle ürün çeşitliliği, teslim süresi, üretimin planlanması ve müşteri taleplerindeki değişmelere uyum yönünden esneklik sağlanamamaktadır.
Kitle üretimi aynı tip işlerin aynı yerde yapıldığı “proses adalarını”, bununla uyumlu olarak da fonksiyonel organizasyonları yaratmıştır. Bunun neticesinde bütünü görebilen kimse kalmaz. İyi niyetli yöneticilerin maliyet ucuzlatma çabaları en iyi ihtimalle kendi birimlerinde lokal iyileştirmeler olarak kalır ve genellikle şirket iş sonuçlarına yansımaz. Çünkü müşterinin “değer algılaması” yerine şirketin iç kaynaklarına odaklıdır.
Yalın yaklaşım her şeyden önce herkesin sistemin bütününü görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin bütününe etkisine göre iyileştirmeler yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm tedarik zinciri göz önüne alındığında daha da çok önem kazanır.
Kitle üretimi mantığı pazarı sınırlar. Bunun en tipik örneği minimum sipariş miktarıdır. Minimum sipariş miktarı büyük hacimli kitle üretimine göre çalışan bir firmanın maliyetini optimize eden miktardır. Ama bu aynı zamanda daha küçük miktarlardaki talebi dışlar ve pazarınızı sınırlar.
Firmaların çoğu müşterilerinin sürekli siparişlerini değiştirmesinden şikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi olmak yerine bu esnekliği nasıl kazanırız diye bakmak gerekir. Yalın yaklaşım bu esnekliğin anahtarıdır ve satış kabiliyetini arttırır.
Bugünün müşterilerinin kalite, hız ve düşük fiyat beklentilerinin kitle üretimi mantığı ile karşılanması mümkün değildir.
AMAÇ
Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),
Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkiyat sıklığı),
Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb),
Üretebilmek ve müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmektir.
YALIN DÜŞÜNCE’NİN İLKELERİ
1. Değer
Yalın düşüncenin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman değeri doğru tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kar transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Oysa asıl yapılması gereken değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün yada hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir.
Yanlış ürün ya da hizmetin doğru üretilmesi sadece israftır.
2. Değer Akışı
Yalın Düşünce’nin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır.
Yalın Düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen ham maddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.
Üretimde üç tip aktivite vardır:
Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan “değer yaratan” aktiviteler (boyama, montaj, dokuma gibi),
Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan “değer yaratmayan fakat zorunlu” işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi),
Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “değer yaratmayan ve kaçınılabilir” işler).
Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir. Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların ardarda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.
3. Sürekli Akış
Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır. Çünkü on dokuz yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün olmuştur.
Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir.
Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim, ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır.
Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır.
4. Çekme
Yalın Düşünce’nin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır.
Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar.
Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu Yalın Düşünce’nin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder.
5. Mükemmellik
Yalın yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği arttırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir.
Yalın Üretim’i uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde %90 azalma, hatalı ürün ve hurdalarda %50 düşüş, üretkenlikte %100 artış, stoklarda %80 azalma, ürün geliştirme süresinde %100 hızlanma sağlanabildiğini göstermektedir.
Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar) sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkanı nedeniyle değer yaratmanın daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir.
Yalın Üretim’de üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir. Mükemmeliğe giden yolda PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşım toplam kalite sistemlerinde de mevcuttur. Ancak yalın üretimin farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar.
YALIN ÜRETİM’DE YÖNETİM YAKLAŞIMI
Yalın Üretim’de çalışma tarzı ürün odaklı ekiplerin değerin kesintisiz akışından sorumlu olmasıdır. Ekipteki her işçi hatasız ve belirlenen sürede üretmek, hatalı parçayı almamak-vermemek, makinaların problemsiz çalışmasını sağlamak ve akışı kesintiye uğratabilecek anormallikleri fark edebilmekle yükümlüdür. Bu işlerin standartlaştırılması ve sorumlulukların her düzeyde net olarak tanımlanmış olması ile başarılır. İş standardının işi yapan kişi ile birlikte detaylı olarak tanımlanması emniyetli bir çalışma ortamını, istenen kalitede ve sürede üretimi, anormalliklerin hataya dönüşmeden giderilebilmesini garanti altına alır. İş standartları da iyileştirme önerileri ile sürekli mükemmelleştirilir.
Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme olanakları sunulduğundan ve iyileştirme fikirleri ödüllendirildiğinden çalışanlar sorumluluktan kaçmaz. Bu nedenle yalın işletmelerdeki öneri sistemi diğerleriyle kıyaslanamayacak kadar canlıdır. Eğitim ve iş rotasyonu iş becerisini arttırıp, çok yönlü işçiliği geliştirir, bütünü görebilmeyi ve daha etkin fikirler üretebilmeyi sağlar.
Yalın sistemin temelinde çalışanlarla kurulmuş karşılıklı güven ilişkisi yatar. Bu güven iş güvencesi, iş emniyeti, eğitim ve gelişme olanakları, takım çalışması, kararlara katılım, adil ücret, sorumluluk taşıma ve disiplin ile sağlanmaktadır. Çalışanlara değer verme anlayışının bir göstergesi ve aynı zamanda işe karşı sorumluluğu arttırmanın bir yolu olarak yalın işletmelerde iş değil kişi değerlendirilerek ücretler belirlenir. Her düzeydeki çalışanın şirket iş hedeflerinden açınımla gelen başarmak zorunda olduğu iyileştirme hedefleri vardır.
Çalışanın gönlünü ve aklını sisteme dahil edemeyen işletmelerde yalın üretimin bir teknikler dizisi olarak yaşatılması mümkün olmaz.
YALIN DÖNÜŞÜM
Yalınlaşmak sadece üretim alanında belirli teknikler kullanılarak başarılamaz. Tüm sistem israfları yok etme ve değeri büyütme hedefini desteklemelidir. Oysa mevcut durumdaki pek çok kural, sistem ve kültür yalınlaşmanın önünde engeldir. Örneğin stokların azaltılması klasik muhasebe sistemine varlıkların azalması olarak yansımaktadır, kişi bazında verime dayalı performans ölçümü aşırı üretime yol açar, tedarikçiler kader ortakları değil kar transferi yapılacak birer kaynak olarak görüldüğünden yalın dönüşüme destekleri yetersizdir. Yalın bir işletmede yönetim, satış, satın alma, ürün geliştirme, muhasebe gibi tüm fonksiyonların birbiri ile senkronize çalışması, değerin hızla akıtılması ilkesini desteklemesi gerekir.
Yalın uygulamalar israflar yüzünden tüketilmekte olan kapasiteyi ortaya çıkarır. Bu kapasitenin ne yapılabileceği konusunda bir iş geliştirme planı olması gerekir.
Yalın yolculukta en önemli nokta mevcut sistemin ataletini kırabilmektir. Firmaları kitle üretimi dünyasından dışarı çıkaracak katalizör güç genellikle derin bir kriz anında tüm geleneksel kuralları yıkan ve genellikle firma dışından gelen bir değişim ajanıdır. Yönetimin kuvvetli liderliği ve değişime adanmışlığı başarının en önemli parametresidir.
Yalın üretim ancak uygulanarak tam anlamıyla öğrenilebilir. Bu yüzden ilk bilgileri aldıktan ve değer akış haritalarını hazırladıktan sonra en kısa süre içinde önemli ve görünür bir faaliyetin iyileştirilmesi ile işe başlamak, kısa sürede bir başarı örneği yaratmayı hedeflemek organizasyona motivasyon kazandıracaktır.
Yalın üretim ürün grupları ve değer akışına göre yeniden organize olmayı gerektirir. Bir değer akışında başlatılan uygulamaları diğer değer akışlarına genişletmek, ardından politika yayılımı, yalın muhasebe gibi destekleyici sistemleri kurmak ve giderek ilk katman tedarikçi ve müşterileri sisteme dahil etmek iyi bir gelişim stratejisidir. Değişime karşı gelen müzmin muhalifleri sistem dışı bırakmak zorunludur. İş hedefleri ile bağlantılı bir iş planı ve kazanç paylaşım planı yalın dönüşümü destekleyecektir.
Yalın üretim mükemmelliği arayışta bakış odağını görevler, fonksiyonlar, kariyerler ve teknolojilerden müşteri tarafından belirlenen değerin, müşteri çektikçe sürekli akıtılmasına çeviren bir anlayıştır.
VDA 6.3 Proses Denetimi
VDA 6.3 Proses Denetimi
HEDEFİ :
VDA 6.3 Proses Denetimi (2nd Edition – June 2010); üretim şirketlerinin proseslerindeki kontrolleri değerlendirmek ve iyileştirmek için Alman Otomotiv Endüstrisi Derneği-VDA tarafından geliştirilen proses bazlı denetim standardıdır. VDA 6.3 gerek ISO 9001 ve gerekse de otomotiv endüstrisi Müşteri Özel İsteklerindeki değişiklikleri yansıtmak amacıyla kapsamlı olarak Haziran 2010’da revize edilmiştir. VDA 6.3. standardı, her hangi bir organizasyon tarafından hem iç proses denetimlerinde hem de mevcut ve potansiyel tedarikçilerini değerlendirmek için kullanılabilir. Özellikle Alman kökenli OEM ’ler tedarik zincirini daha fazla sorgulamaya başlıyor. Bu nedenle Daimler AG, BMW AG, Mercedes, VW gibi ana sanayiler kendi tedarikçilerinin Proses Denetçisi yetkinliklerini “VDA 6.3 Proses Denetimi” isteklerine göre değerlendiriyorlar. Yeni tedarikçi seçiminde ve ön değerlendirmesinde gereksiz bürokrasinin azalması ve daha etkin ön değerlendirme imkanı yaratıldı. Değerlendirmelerde daha etkin “Proses Kabiliyetleri Puanlaması” nı içeren puanlama modeli uygulanmaya başlandı. Bu eğitimde, VDA 6.3 Proses Denetimini başarıyla anlamak ve uygulamak için gerekeli teorik ve pratik bilgiler uygulamalarla aktarılacaktır.
KAPSAMI :
– Tanımlar,
– VDA 6.3 Proses Denetiminin uygulama alanları,
– VDA 6.3 Proses Denetiminin sınırları – Potansiyel Analiz,
– VDA 6.3 Proses Risklerinin tanımlanması – Risk Analizi,
– VDA 6.3 Proses Denetçisi Yetkinlikleri,
– VDA 6.3 Proses Denetiminin Aşamaları,
– VDA 6.3 Proses Denetimi Planının Yayınlanması,
– VDA 6.3 Proses Denetimi Hazırlıkları,
– VDA 6.3 Proses Denetimi Soru Listesi,
– VDA 6.3 Proses Denetiminin Yapılması,
– VDA 6.3 Proses Denetimi Sonuçlarının Değerlendirilmesi vePuanlama,
– VDA 6.3 Proses Denetimi Raporunun Yayınlanması,
– Örnek VDA 6.3 Proses Denetimi uygulaması.
Sertifikalı VDA 6.3 Süreç Denetçilerin Uluslararası Dağılımı
Sertifikalı VDA 6.3 Süreç Denetçilerin Uluslararası Dağılımı (2010 – 2012)
Aşağıdaki grafikte görüldüğü üzere sertifikalı VDA 6.3 Süreç Denetçilerinin uluslararası ülkelere göre dağılımını görmektesiniz. Dikkatinizi çekmek istediğimiz nokta VDA’nın tanıdığı ülkemizde ki denetçi sayısıdır. Bu sayı 16’dır ve 2011 yılında Daimler kuruluşu olan Mercedes-Benz Türk A.Ş. Kamyon fabrikasının aldığı eğitim ile oluşmuştur. Elbette 2013 yılı başı itibarıyla bu rakamlar değişecektir. 08-12 Nisan 2013 haftası verdiğimiz eğitimle daha şimdiden Türkiye’deki sertifikalı denetçi sayısına 13 kişi daha ilave olmuştur.
Grafiği incelediğimizde aklınıza şu sorular gelebilir:
Ülkemizde alınan VDA eğitimlerinin, sertifikalı VDA denetçilerin sayıları nerededir?
Bugüne kadar alınan ve verilen VDA eğitimlerine, VDA ne kadar ilgi duymaktadır?
Zaman ve emek vererek aldığınız VDA eğitimlerine VDA üyesi müşterileriniz ne kadar itibar gösteriyor?
Ve en önemlisi Otomotiv Sektörü olarak VDA üyesi büyük müşterilerle çalışmayı arzu ederken aldığımız eğitimlerle globalde rakiplerimize göre ne seviyedeyiz?
VDA eğitimlerinin aslını veren ve uluslararası geçerli olacak şekilde sertifikalandıran bizi tercih edin, siz ve kurumunuz dünya genelinde bilinirken VDA resmi eğitimlerin ayrıcalıklarından faydalanın.
Eğitimler kurumların ve kişilerin geleceklerine yapmış oldukları en önemli yatırımlardır.
Yatırımlarınızı yaparken doğru partneri seçin, kaynaklarınızı verimli kullanın.
VDA eğitimleri için bizimle irtibata geçin…
Grafiklerin kaynağı: VDA QMC
ts iso 16949 2009 danışmanlık , 16949 temel eğitim , msa eğitim
KISALTMALAR LİSTESİ AIAG Automotive Industry Action Group ANFIA Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche APQP Advanced Product Quality Planning AVSQ Association of Quality System Evaluators EAQF Evaluation of Supplier Quality Capability FIEV Federation des Industries des Equipements pour Vehicules FMEA Failure Mode and Effects Analysis IATF International Automotive Task Force ISO International Organization for Standardization ISO/TC International Standardization Organization Technical Committee JAMA Japan Automobile Manufacturers Association MSA Measurement System Analysis PPAP Production Part Approval Process QS Quality Standard SMMT The Society of Motor Manufacturers and Traders Limited SPC Statistical Process Control TS Technical Specification VDA Verband der Automobilindustrie
1 GİRİŞ ISO/TS 16949 Kalite Yönetim Sistemi, otomotiv sanayinde ürün ve hizmet üreterek müşteri isteklerini karşılamak amacıyla kurulan Kalite Yönetim Sistemidir. Otomotiv sektöründe uluslar arası kabul gören bir yönetim sisteminin olmaması çoğu ülkenin kendi kalite sistemlerini oluşturmasına sebep olmuştur. ISO/TS 16949 otomobil endüstrisinde herkes tarafından kabul edilen bir standardı içermektedir. ISO/TS 16949 Teknik Spesifikasyonunun amacı; hata önleme ve tedarik zincirindeki değişim ve kayıpları azaltmaya yoğunlaşmak suretiyle, sürekli iyileştirmeyi sağlamaktır. Bu çalışmanın ilk kısmında ISO/TS 16949 Teknik Spesifikasyonu ve diğer otomotiv standartlarının tarihçelerinden kısaca bahsedilmiş, standardın amacı ve kapsamı incelenmiş, diğer standartlar ile karşılaştırılarak sağladığı faydalar anlatılmıştır. İkinci bölümde ISO/TS 16949 Kalite Yönetim Sistemi daha detaylı incelenerek sistemin kurulması, sürdürülebilmesinin sağlanması ve sürekli iyileştirilmesi için standardın gerekleri ve maddeleri açıklanmıştır. Üçüncü bölümde, bir önceki bölümde bahsedilen standart gereklerinin bir otomotiv yansanayi firmasında uygulanması incelenmiştir. Verilen örnekler ile ISO/TS 16949 Kalite Yönetim Sisteminin bu firmada kuruluşu, yürütülmesi ve geliştirilmesi anlatılmıştır.
2 1 ISO/TS 16949 VE OTOMOTİV KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ
1.1 ISO/TS 16949 VE OTOMOTİV KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ TARİHÇESİ Otomotiv sanayi 1900 yılları başından itibaren Henry Ford’ un geliştirdiği seri üretim tekniklerinin yardımıyla kitlesel ve evrensel üretimle dünyanın gündemine kalıcı bir şekilde girmiştir. Önceleri, el becerileri ve çok sayıda değişik (mekanik, hidrolik, elektrik, vb.) alanda derin bilgi birikimine dayalı ustalar aracılığı ile elde edilen üretim miktarları, yerel talepleri bile karşılamakta yetersiz kalmıştır. Yeterli sayıda nitelikli usta bulunamaması nedeniyle, hem üretim sayıları çok düşük gerçekleşmiş hem de aynı olması beklenen parçalardaki değişkenlikler nedeniyle hiçbir parça tedarikçiden geldiği şekilde kullanılamamış, mutlaka ek işçilikle yeniden işlenerek istenilen özelliklere getirilmiştir. Bu hem üretim hızını önemli miktarda düşürmüş hem de serviste gerek duyulan hiçbir parçanın, ek uğraşlar gerektirmeden araca takılamaması sorununu da beraberinde getirmiştir. Otomotiv sanayinde geliştirilen ve iyileştirilen teknikler ile, hem üretim işlemlerinin çoğu aşaması sıradan (niteliksiz) işçiler tarafından yapılabilir duruma gelmiş, üretim hızları yoğun talebi karşılayacak şekilde yükseltilmiş hem de parçalara getirilen mühendislik şartnameleri ve tolerans tanımları ile parçaların seri üretim koşullarında ve serviste kullanılabilirliği sağlanmıştır. Bütün bunları gerçekleştiren, önceden planlama, dokümante edilmiş tanımlar ve parça çizimleri, geometrik toleranslama vb. disiplinler olduğu kadar ölçüm sistemlerine ve parça değişkenliğine getirilen sıkı mühendislik ve üretim disiplinleri de olmuştur. 1 Otomotiv ana ve yansanayi ilişkilerinde gündemi uzun süre işgal eden konu tüm otomobil üreticileri tarafından kabul edilecek bir Kalite Yönetim Sistemi oluşturulmasıdır. 1 Gürsel Kahraman, “Otomotiv Sektöründe Belgelendirme”, Bureau Veritas Dergisi, No: 009, 2005, s. 27. 3 Otomotiv sektörüne has uluslar arası bir yönetim sisteminin yokluğu her ülke endüstrisini kendi kalite sistemlerini yaratmaya yöneltmiştir. 1991 yılında Almanya için VDA 6.1 ile Kalite Yönetim Sistemi işlerlik kazanmış iken daha sonra General Motors, Ford ve Chrsyler tarafından QS 9000 sistemi yaratılmıştır. Ayrıca İtalya AVSQ ve Fransa EAQF kalite sistemlerine de tanık olunmuştur. Bilhassa yansanayi firmaları işletmelerinde ne tür bir sertifika veya doğru tanımlama ile ne tür bir kalite sistemi yerleştirmeleri gerektiği konusunda uzun süre boşlukta kalmışlardır. Kendilerini ana sanayi firmalarına veya ihracat pazarlarına göre düzenlemeye çalışan yansanayi firmaları alt bazı oluşturan ISO 9001 sertifikasına sahip olduktan sonra QS 9000 ve VDA 6.1 sertifikasyonuna talip olmuşlardır. Sertifika ve denetim çeşitliliği yansanayi firmalarını büyük masraflara iterken aynı zamanda işletmeler sürekli değişik denetimlerle gün geçirmişlerdir. İşletmeler açısından büyük yük taşıyan bu konu yansanayi firmaları tarafından her platformda dile getirilmiş ve sertifikalarda tekleşme, denetimlerin azaltılması talebi güçlenmiştir. Harmonize ve ana standartlar konusundaki kaos Avrupa ile Amerika arasında yaşanmıştır. Bu konuda başı çeken Almanya (VDA) bir türlü Amerika kıtasında yaygın ve geçerli olan QS 9000′ i kabul etmemiş ve kendi standartlarında direnmiştir. Yine yansanayi firmalarının inisiyatifi üzerine çalışma grupları kurularak otomobil sanayinde spesifik herkesin kabul edebileceği bir teknik standardın oluşturulmasına başlanmıştır. VDA 6.1 ile QS 9000 karşılıklı olarak birbirlerini hala kabul etmezken her ikisi de ISO/TS 16949′ u kabul etmektedirler.2 Ana sanayilerin yansanayilerinden beklentileri arasında özelliklere mutlak uyum, JIT (tam zamanında sevkiyat), çok kısa çevrim süreleri, zaman içinde giderek azaltılması gereken maliyetler vb. önemli gereklilikler sayılabilir. Bunu da planlı bir yönetim sistemi kullanarak, yalın üretim ve işletim sistemleri gereksinimleri ile işletme giderlerini ve riski azaltarak, tedarik zincirini her aşamasında değişkenliği ve 2 Ahmet Yılmaz, “Otomotiv Sanayinde Kalite Sertifikası ve Denetim Nihayet Gerçekleşti:ISO/TS 16949”, İstanbul Ticaret Odası Yansanayi Borsası, Sayı:6, 2001, s. 15. 4 hurdayı azaltarak ve benzer çağdaş teknikleri bir sürekli gelişim evresinde kullanarak vb. yapmak mümkün olabilmiştir. İşte bu noktada, tüm tasarım, üretim ve üretim sonrası evreleri sistematik bir yapı içinde ele alan Kalite Sistemleri karşımıza çıkmaktadır. Otomotiv sanayinde araç üzerinde kullanılan parça ve hizmetleri üretenler, tüm sektör ve kalite gerekliliklerinin ve müşteri özel isteklerinin karşılanmasına yönelik bir sistem oluşturduklarını çeşitli kalite sistem belgeleri ile belgelendirmek zorundadır. Otomotiv alanındaki standartlar olarak ISO/TS 16949:2002 ve QS 9000:98 ön plandadır fakat QS 9000 standardı Aralık 2006’ da tamamen devre dışı kalacağı için, günümüzde sadece ISO/TS 16949 standardını düşünmek gereklidir.3 Geçmişten günümüze kadar olan otomotiv kalite yönetim sistemlerinin oluşumu aşağıdaki şekilde sıralanabilir: • 1963: MIL-Q 9858A (Amerika Askeri) • 1965: General Motors Genel Kalite Güvence Standardı • 1969: DEF Standartları • 1974: AQAP Savunma Standartları • 1979: BS 5750 • 1981: Ford Q101 • 1983: Chrysler Kalite Güvence • 1987: ISO 9000 Serileri • 1994: Temmuz- ISO 9000 Revizyon • 1994: Ağustos- QS 9000 • 1995: QS 9000- İkinci Basım • 1998: QS 9000- Üçüncü Basım • 2000: ISO 9000:2000 serisi yayınlanması • 2002: TS 16949:2002 yayınlanması.4 3 Gürsel Kahraman, “Otomotiv Sektöründe Belgelendirme”, Bureau Veritas, No: 009, 2005, s.28. 4 Dr.Yük.Müh.Haldun Turan, QMC International Seminer Notları, 2003, s. 30-31. 5 1.2 ISO/TS 16949 VE AMACI ISO/TS 16949 Teknik Spesifikasyonu IATF (Uluslar arası Otomotiv Faaliyet Grubu), JAMA (Japon Otomotiv Üreticileri Birliği) ve ISO/TC 176 (ISO Teknik Komitesi) birlikteliğiyle geliştirilmiştir. TC 176; Kalite Yönetim Sistemi standartlarıyla ilgilenen ISO komitesidir.5 IATF; ortak amaçları müşterilerine sağladıkları ürünlerin kalitesini sürekli geliştirmek olan uluslar arası otomobil üreticileri ve ticari ortaklarından oluşan bir gruptur.6 BMW, Daimler Crysler, Ford Motor Company, General Motors Corporation, Fiat Auto, PSC Peugeot, Citroen, Renault ve Volkswagen bu grubun üyesidirler.7 Şekil 1.1 Standardın Sahipleri 8 5 R.Dan Reid, “Automotive Quality Management System Evolves”, Quality Progress, Milwaukee, Jan 2002, Vol.35, Iss.1, p. 98. 6 “ISO/TS 16949- The Harmonized Standard for the Automotive Supply Chain”, (Çevrimiçi) http//www.ul.com, 5 Ocak 2005. 7 “ISO/TS 16949:2002 Kalite Yönetim Sistemi”, (Çevrimiçi) http//www.pronet.com, 3 Ocak 2005. 8 Ahmet Gürel, ISO/TS 16949 Kalite Sistemleri Otomotiv Tedarikçileri Şartları, 2004, s. 2. IATF AIAG ABD ANFIA İtalya CFFA Fransa FIEV Fransa JAMA Japonya SMMT İngiltere ISO Alt Komiteler TC 176 VDA Almanya 6 Bu standart, diğer uluslararası standartlar olan QS 9000 (Amerika), EAQF (Fransa), AVSQ (İtalya), VDA6 (Almanya) gerekliliklerini birleştirmiştir.9 ISO/TS 16949’ un temeli ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Standardına dayanmakta ve yönetim sistemlerinin kurulması ve denetlenmesine değişik bir bakış açısı getirmektedir. Şartlar Rehberler Şekil 1.2 Standartlar10 ISO/TS 16949 Teknik Spesifikasyonun amacı; sürekli iyileşmeyi sağlayan, hata önleme üzerinde duran ve temin zincirinde değişiklik ve kayıpları önleyen bir kalite yönetim sistemi geliştirmektir. 9 R.A.Watson, “Automotive Quality Systems Handbook”, Proceedings of the Institution of Mechanical Engineerings Part D Journal of Automobile Engineering, London, 2001, Vol.215, p. 957. 10 Kalmer Seminer Notları, 2000, s. 13. ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi- Şartlar ISO 9000:2000 Kalite Yönetim SistemiKavram ve Sözlük ISO 9004:2000 Kalite Yönetim Sistemi- Rehber ISO/TS 16949:2002 Kalite Yönetim SistemleriOtomotiv Üretimi ve İlgili Yedek Parça Üreticisi Kuruluşlar için ISO9001:2000’ in uygulamasına dair özel şartlar ISO/TS 16949:2002 IATF Rehber 7 TS ile birden çok belgelendirme denetimi ortadan kalkmış ve otomotiv üretimi ve ilgili parça ve servis organizasyonlarının kalite yönetim sistemine genel bir yaklaşım sağlamıştır.11 1.3 ISO/TS 16949 KAPSAMI ISO/TS 16949’ un kapsamı; • Otomotiv sektörü için tasarım ve geliştirme, üretim ve uygun olduğunda servis faaliyetleridir. • Müşteriler tarafından belirlenen ürünlerin imalat ve/ veya servis parçaları üretildiği kuruluşların tesisleri için uygulanabilir. Üretim ile anlatılmak istenen faaliyetler; Üretim maddeleri, Üretim ve servis parçaları, Kompleler, Isıl işlem, kaynak, boyama, kaplama veya diğer son işlem servisleridir. • Tasarım merkezi, şirket merkez büroları ve dağıtım merkezleri gibi yerler saha denetim parçasını oluştururlar fakat tek başlarına bu teknik şartnameye göre belgelendirilemezler. • ISO/TS 16949 kendi şartları yanı sıra müşteri özel isteklerini de kapsamaktadır.12 11 Anonymous, “Quality Automotive Standard Released”, Quality, Jun 2002, Vol.41, Iss.6, p. 12. 12 “ISO/TS16949 FAQs”, (Çevrimiçi) http://www.smmt.co.uk, 10 Şubat 2005. 8 Bu Teknik Spesifikasyon uygulayan firmalar için ana kalite sistem gerekliliklerini vermektedir. Bu ana gerekliliklere ek olarak firmaya, bölüme, ürüne veya parçaya dayalı özel gereklilikler de olabilir. 13 Şekil 1.3 Standart Gereklilikleri14 1.4 ISO/TS 16949 İLE SAĞLANAN FAYDALAR VE DEĞİŞİKLİKLER ISO/TS 16949 spesifikasyonuna geçişin çeşitli nedenleri olmuştur. Bunlar şu şekilde sıralanabilinir. • Endüstri daha önceki ISO 9000 ve QS 9000 standartlarının dokümantasyon egzersizinden başka bir şey olmadığı ve çok bürokratik olduğunu düşünmüştür. • Kuruluşlar için katma değer sağlamamıştır. • Üçüncü taraf denetçiler kuruluşa herhangi bir değer katamamışlardır.15 13 Dr.Yük.Müh.Haldun Turan, ISO/TS 16949, 2000, s. 19. 14 A.g.e. 15 A.g.e. s. 13. Parça Ürün Bölüm Firma Sektör (ISO/TS 16949) Ana (ISO 9001) 9 TS spesifikasyonunun kabulu ile pek çok değişiklikler oluşmuştur. 1. Yeni bir süreç yönelimli yapı Süreç; girdileri çeşitli kaynaklar kullanarak çıktılara dönüştüren birbiriyle ilgili veya etkileşimli katma değer yaratan faaliyetler takımıdır. Katma değer yaratan faaliyetler, asıl yapılması gereken işlerdir. Genellikle bir süreçten elde edilen çıktı doğrudan bir sonraki süreç için girdi teşkil eder. Girdi Çıktı Çıktı Girdi Girdi Şekil 1.4 Süreç Yaklaşımı 16 Süreç yönetimi ise, süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, sahip atanması, düzenli olarak süreç göstergelerinin ve müşteri memnuniyetinin izlenerek ve değerlendirilerek sürecin kontrol altında tutulması ve gerektiğinde küçük yada radikal iyileştirmelerin yapılmasıdır. Faaliyetler ve ilişkili kaynaklar bir proses olarak yönetildikleri zaman başarılı sonuçlar çok daha etkin olarak gerçekleştirilebilir. Süreç yönetiminin getirileri şöyle sıralanabilir. Strateji ve hedeflere uygun süreçlerin tasarımı Müşteri odaklılık Artan müşteri memnuniyeti ve sadık müşteri yaratılmasıyla artan kar Mükerrer veya hatalı adımların yok edilmesiyle azalan maliyet, artan verimlilik Basit, herkesçe anlaşılabilir süreç, prosedür tanımları, rol ve sorumluluklar 16 Kalmer Seminer Notları, 2000, s. 12. Proses Proses 10 Takım çalışması, beceri gelişimi, motivasyon Daha etkili kurum içi iletişim Süreç performansının göstergelerle izlenmesi Değişim gerektiğinde hızla hareket edebilme.17 2. Üst yönetimin rolüne daha fazla vurgu Birbirleri ile ilşkili proseslerin sistem olarak belirlenmesi, anlaşılması ve yönetilmesi kuruluşların etkinliklerini sağlar ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde verimlilik getirir. 3. Ölçülebilir hedeflerin konulması 4. Hedefler ile ilgili bilinçliliğin ölçümü 5. Eğitim etkinliğinin belirlenmesi 6. Yasal şartların gündeme alınması 7. Kalite yönetim prensiplerine referanslar. Tüm bu oluşan değişiklikler ile ISO/TS 16949’ un sağladığı faydalar aşağıdaki gibi sıralanabilir: • Kullanımının daha kolay olması • Dokümantasyon miktarında azalma • Kalite Yönetim Sisteminin kuruluş prosesleri ile ilişkilendirilmesi • ISO 14001 (Çevre Yönetim Sistemi) ve OHSAS 18001 (İşçi Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi) ile uyumlu olması • Mevcut otomotiv kalite sistem gerekliliklerini içermesi ve birden çok belgelendirmeyi önlemeye çalışmasıdır.18 17 Özkan Sur, Süreç Yönetimi, 2004, s. 6-7. 18 Dr.Yük.Müh.Haldun Turan, ISO/TS 16949, s. 12-13. 11 1.5 DİĞER STANDARTLAR İLE KARŞILAŞTIRILMASI 1.5.1 ISO 9000 VE ISO/TS 16949 Her ne kadar ISO 9000’ den TS’ e geçişte firmalara, dokümanlarını tekrar incelemek yük gibi gelse de yukarıda sayılan faydalar arasında belirtildiği gibi bu spesifikasyon doküman miktarında azalmayı sağlamaktadır.19 Diğer büyük bir adım ise, standardın içinde yer alan tanımlar ve terimlerin azaltılmasıdır. ISO/TC 176 Teknik Komitesi ISO 9000 ailesinde kullanılan tanımlamaların önemini fark ederek bunun için ayrı bir doküman olan ISO 9000 sözlüğünü oluşturmuştur. QS 9000 üçüncü basımında seksenbeş terim var iken, ISO/TS 16949:1999’ da bu sayı altmışa düşmüş ve yeni revizyon da ise sadece onüç terim bulunmaktadır.20 Üç büyük ana sanayi (Ford Motor Company, General Motors, Daimler Chrysler) ISO 9000 içeriğine karşı gelmese de, ISO 9000’ de olmayıp TS’ de olan müşteri memnuniyeti, sürekli iyileşme, üretim kapasiteleri gibi dokümante edilmiş elemanlar bulunmaktadır.21 Üç Büyüklere göre ISO 9000’ in iki sınırlaması vardır. Birincisi, standardın genel olup tüm organizasyonlara uygulanması diğeri ise, performans standartlarını açıkça kanıtlamamasıdır. ISO 9000 standardında olmayıp ISO/TS 16949’ un kullanılmalarını zorunlu kıldığı bazı teknikler bulunmaktadır. Bunlar; • MSA (Ölçüm Sistemleri Analizi) • APQP (İleri Ürün Kalite Planlaması) • PPAP (İlk Ürün Onay Prosesi) • FMEA (Hata Türleri ve Etkileri Analizi) 19 Mary McAtee, “Audit Your Auditor,” Quality, Apr 2003, Vol.42, Iss.4, p.84. 20R.Dan Reid, “Automotive Quality Management System Evolves”, Quality Progress, Milwaukee, Jan 2002, Vol.35, Iss.1, p. 98.. 21 R.Dan Reid, “Why QS-9000 Was Developed and What’s in Its Future”, Quality Progress, Milwaukee, Apr 2000, Vol.33, Iss.4, p. 115. 12 • SPC (İstatistiksel Proses Kontrol).22 1.5.2 QS 9000 VE ISO/TS 16949 QS 9000, ISO 9000 standardının türevi olup otomotiv endüstrisi üretim maddeleri, üretim ve servis parçaları, ısıl işlem, kaplama, boyama ve diğer son servis işlemleri tedarikçilerini kapsamaktadır. ISO/TS 16949, QS 9000 gereklerini içermektedir.23 QS 9000 ve ISO/TS 16949 standartları arasındaki paralellikler şöyle açıklanabilir: İki standart da Fiat, Renault, Volkswagen, Peugeot gibi orijinal gereç üreticileri tedarikçileri için uygulanmaktadır. Ve sürekli iyileşmeyi, hata önlemeyi ve temin zincirinde kayıpları önlemeyi belirtmektedir. İkisi de ileri ürün kalite planlaması, istatistiksel proses kontrol, hata türleri ve etkileri analizi, ilk ürün onay prosesi gibi teknik el kitaplarına baş vurmaktadır.24 Bu benzerliklein yanında iki standart arasında müşteri istekleri, çalışan memnuniyeti ve endüstri kapsamı gibi farklılıklar da bulunmaktadır. QS 9000 içeriğinde müşteri memnuniyeti ölçümü ile ilgili dokümante bir proses olsa dahi ISO/TS 16949’ da buna ilave olarak kuruluş; • Müşteri ihtiyaçlarının karşılandığını ölçen bir metod tanımlamalı • Verileri sürekli değerlendirmeli • Müşteri ihtiyaçlarına uyumu kanıtlamalıdır. 22 Clyde Pearch, “How Can Auto Suppliers Comply With Standards?”, Quality, Wheaton, Sep 2000, Vol.39, Iss.9, p. 54. 23 Anonymous, “AIAG Document Compares QS-9000 and TS 16949”, Quality Progress, Mar 2002, Vol.35, Iss.3, p. 21. 24 Christian Lupo, “ISO/TS 16949 The Clear Choice For Automotive Suppliers”, Quality Progress, Milwaukee, Oct 2002, Vol.35, Iss.10, p. 44. 13 QS 9000 standardında çalışan memnuniyeti ile ilgili herhangi bir bölüm olmazken ISO/TS 16949 gereği çalışan memnuniyetinin ölçümü tanımlanmalıdır. Ve organizasyonlar; • Kalite hedeflerine ulaşma ve sürekli iyileşme için memnuniyet ölçümü prosesine sahip olmalı • Her kademede kalite bilincini artırmalı • Çalışanlara faaliyetlerle ilgili oldukları bilincini vermelidir.25 25 “The Key Differences Between QS-9000 and ISO/TS 16949”, (Çevrimiçi) http://www.bsi.com, 16 Aralık 2004. 14 2. ISO/TS 16949 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ 2.1 TANIMLAR 2.1.1 İMALAT • Üretim malzemeleri, • Üretim veya servis parçaları, • Monte edilmiş bileşenler veya • Isıl işlem, kaynak, boyama, kaplama veya diğer sonlama hizmetlerinin yapılması veya üretilmesi prosesidir.1 2.1.2 HATA ÖNLEME Uygun olmayan ürünlerin imalatını önlemek için ürün ve imalat prosesi tasarımı ve geliştirmesidir.2 2.1.3 KONTROL PLANI Ürünün kontrolü için gerekli sistemlerin ve proseslerin dokümante edilmiş tarifleridir.3 2.1.4 TASARIM SORUMLUSU KURULUŞ 1 ISO/TS 16949 Technical Specification Quality Management Systems-Particular Requirements For the Application of ISO 9001:2000 For Automotive Production and Relevant Service Part Organizations Second Edition, ISO, March 2002, s.2 2 A.g.e. 3 A.g.e. 15 Yeni bir ürün tasarımı oluşturma veya mevcutlarında değişiklik yapma ile yetkilendirilmiş kuruluştur.4 2.1.5 LABORATUVAR Kimyasal, metalurjik, boyutsal, fiziksel, elektriksel veya güvenilirlik deneylerini içerebilen, fakat bunlarla sınırlı olmayan muayene, deney ve kalibrasyon imkanıdır.5 2.1.6 LABORATUVAR KAPSAMI • Laboratuvarın yapmaya yeterli olduğu özel deneyler, değerlendirmeler ve kalibrasyonlar, • Yukarıdakileri gerçekleştirmek için kullanılan teçhizatın listesi ve • Yukarıdakileri gerçekleştirmek için metotların ve standartların listesi içeren kontrollü dokümandır.6 2.1.7 KESTİRİMCİ BAKIM Olası hata türlerinin önceden kestirilmesi yoluyla bakım problemlerini önlemek amacındaki proses verilerine dayalı faaliyetlerdir.7 2.1.8 ÖNLEYİCİ BAKIM İmalat prosesi tasarımlarının bir çıktısı olarak, ekipman arızalarının nedenlerini ve üretimin planlanmamış duruşlarını ortadan kaldırmak için planlanmış faaliyetlerdir.8 2.1.9 EK NAVLUN 4 A.g.e. 5 A.g.e., s.3 6 A.g.e. 7 A.g.e. 8 A.g.e. 16 Anlaşmaya varılan sevkiyatta belirtilenlere ilave olarak oluşan ek maliyetler veya ödemelerdir.9 2.1.10 UZAKTAKİ DESTEK ALANI Tesisleri destekleyen ve üretim dışı proseslerin yürütüldüğü yerlerdir.10 2.1.11 TESİS Katma değer yaratan imalat proseslerinin yürütüldüğü yerdir.11 2.1.12 ÖZEL KARAKTERİSTİK Güvenlik veya mevzuata uygunluğu, ürüne, fonksiyona, performansa veya ürünün sonraki süreçlerine uygunluğunu etkileyebilen ürün karakteristiği veya imalat süreci parametresidir.12 2.2 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ 2.2.1 GENEL GEREKLİLİKLER Kuruluş standardın öngördüğü şartlara uygun bir sistemi kurmalı, dokümante etmeli, uygulamalı ve sürekliliğini sağlamalıdır. Ve etkinliğini sürekli iyileştirmelidir. 2.2.2 DOKÜMANTASYON ŞARTLARI 2.2.2.1 Genel Dokümantasyon Şartları • Kuruluş politika ve hedeflerini dokümante hale getirmeli, • Bir Kalite El Kitabı oluşturmalı, 9 A.g.e. 10 A.g.e. 11 A.g.e. 12 A.g.e. 17 • Standardın istediği yedi adet zorunlu prosedürü dokümante etmeli, Dokümanların kontrolü Kayıtların kontrolü Düzeltici faaliyetler Önleyici faaliyetler Uygun olmayan ürünün kontrolü Iç tetkikler Eğitim • Kuruluşun ihtiyaç duyduğu dokümanlar, • Standardın istediği kayıtları bulundurmalıdır. 2.2.2.2 Kalite El Kitabı Kuruluşun oluşturacağı el kitabı sistemi özetlemeli ve sistemle ilişkilendirilmelidir. Bu sebeple el kitabı aşağıdakileri içermelidir: • Firmanın kapsamı ve belirlenen dışlamalar • Prosedürler veya bunlara referanslar • Proseslerin sırası ve etkileşimleri. 2.2.2.3 Dokümanları Kontrolü Kuruluş dokümanlarının kontrolü için yazılı bir prosedür hazırlamalıdır. Bu prosedür dokümanların yayından önce onayları, güncellemeleri ve yeniden onayları, değişikliklerin ve revizyon durumlarının belirlenmesini içermelidir. Dökümanlar ilgili kullanım yerinde ulaşılabilir olmalıdır. Teknik resim, standartlar, mevzuatlar gibi dış kaynaklı dokümanlar kontrol edilmelidir. Iptal edilenlerin ise istem dışı kullanılmaları önlenmelidir. 2.2.2.3.1 Mühendislik Spesifikasyonları Organizasyon, müşterinin özel talepleri olabilecek mühendislik standartlarının, şartnamelerinin güncelliğini takip etmeli, revizyon durumlarında organizasyon içinde 18 dağıtımını ve zamanında uygulanmasını sağlayabilmelidir. Güncelliği sağlaması iki haftayı geçmemelidir. 2.2.2.4 Kayıtların Kontrolü Kalite yönetim sisteminin etkinliğinin ve şartlara uyulduğunun gösterilmesi için kayıtlar oluşturulmalı ve saklanmalıdır. Kayıtların kontrolü için yazılı bir prosedür oluşturulmalı ve kayıtların tanımlaması, depolanması, yenilenmesi, korunması, saklama süreleri ve elden çıkarılmaları belirtilmelidir. 2.3 YÖNETİM SORUMLULUĞU 2.3.1 YÖNETİMİN DESTEĞİ Üst yönetim; müşterilerin ve kanuni şartlara uyumun öneminin anlatılması, politika ve hedeflerin belirlenmesi, yönetim gözden geçirmelerinin yapılması ve kaynakların temini ile destek olduğunu göstermelidir. 2.3.1.1 Proses Verimliliği Üst yönetim ürün gerçekleştirme proseslerinin ve destek proseslerinin etkinlik ve verimliliğini izlemelidir. 2.3.2 MÜŞTERİ ODAKLILIK Üst yönetim müşteri tatminini sağlayacak şekilde müşteri şartlarını belirlemeli ve karşılanmasını sağlamalıdır. 2.3.3 KALİTE POLİTİKASI Kalite politikası kuruluşun amaç ve yapısına uygun olmalı, kalite yönetim sisteminin şartlara uyma ve sürekli iyileştirilmesi taahhüdünü içermelidir. Kalite hedeflerinin belirlenmesi ve gözden geçirilmesi için bir çerçeve oluşturmalıdır. Kuruluş politikasını duyurmalı ve anlaşılmasını sağlamalıdır. 19 2.3.4 PLANLAMA 2.3.4.1 Kalite Hedefleri Üst yönetim ölçülebilir ve kalite politikası ile uyumlu hedefler belirlemelidir. Bu hedefler, ölçülebilir, yapılabilir ve gerçekçi olmalıdır. Kalite hedefleri iş planda belirtilmelidir. 2.3.4.2 Kalite Yönetim Sistem Planlaması Genel gerekliliklerin ve hedeflerin gerçekleştirilmesi amacıyla yönetim sistemi planlanmalıdır. Değişiklikler kontrol edilebilen şartlar altında planlanmalı ve sistemin bütünlüğü bozulmamalıdır. 2.3.5 SORUMLULUK, YETKİ VE İLETİŞİM 2.3.5.1 Yetki ve Kalite Sorumluluğu Kuruluşta bütün sorumluluk ve yetkiler tanımlanmalı ve duyurulmalıdır. Buna ilave olarak, her vardiyada ürün kalitesinden sorumlu personelin üretimi durdurma yetkisi olmalıdır. Düzeltici faaliyetle ilgili yetkisi olan yöneticiler bir ürün veya proses kararsız duruma geldiğinde bilgilendirilmelidir. 2.3.5.2 Yönetim ve Müşteri Temsilcisi Kuruluş; proseslerin kurulması ve sürdürülmesini sağlayacak, performans ve geliştirme hakkında rapor verecek, kalite hedeflerinin bilinmesini sağlayacak bir yönetim temsilcisi atamalıdır. Ayrıca, üst yönetim müşteri ihtiyaçlarını temsil edecek müşteri temsilcisi yada temsilcileri atamalıdır. 20 2.3.5.3 Firma İçi İletişim Firmanın bütün fonksiyonları ve personeli arasındaki iletişim etkili ve gösterilebilir olmalıdır. 2.3.6 YÖNETİM GÖZDEN GEÇİRME Kalite politikası ve hedefleri üst yönetim tarafından gözden geçirilmeli ve kalite sisteminin uygunluğunu sağlayacak şekilde değişiklikler yapılmalıdır. Sürekli iyileştirme prosesinin bir parçası olarak sistemin tüm elemanlarını kapsayacak performans trendleri gözden geçirilmelidir. 2.3.6.1 Gözden Geçirme Girdileri Yönetim gözden geçirmesi şunları içermelidir: • Denetim sonuçları (iç denetim, tedarikçi denetimi, müşteri denetimleri) • Müşteri geri beslemeleri (müşteri menuniyeti, iadeler) • Proses ve ürün uygunluğu (hurda, tamirler, vs.) • Önleyici ve düzeltici faaliyet durumları (açılıp kapanan faaliyetler) • Bir önceki toplantı sonuçları • Kalite sistemini etkileyen değişiklikler (aksaklıklar, ek talepler gibi) • Ve bunlara ek olarak, hataların analizi ve bunların kalite, güvenlik ve çevre üzerindeki etkilerini kapsamalıdır. 2.3.6.2 Gözden Geçirme Çıktıları Gözden geçirme kayıtları şunları içermelidir: • İhtiyaç duyulan kaynaklar • Yönetim sisteminin ve proseslerin • Müşteri şartları ile ilgili olarak üründe iyileştirme. 21 2.4 KAYNAK YÖNETİMİ Üst yönetim stratejilerin uygulanması ve hedeflerin gerçekleştirilmesi ile ilgili gerekli tüm kaynakların belirlenmesini ve teminini sağlamalıdır. Bu kaynaklar insan, altyapı, iş çevresi, bilgi, tedarikçiler ve finansal kaynaklar olabilir. Kaynakların temini sürekli güncel olması gereken müşteri şartlarına uyarak yapılmalıdır. 2.4.1 İNSAN KAYNAKLARI Personelin uygun eğitim, öğretim, beceri ve tecrübe açısından değerlendirilerek yeterli olması gerekmektedir. 2.4.1.1 Ustalık, Bilgi ve Eğitim Sorumluluk verilen insanlar eğitimli, becerili ve tecrübeli olmalıdır. Eğitim ise şunları içermelidir: • Eğitim temini • Ustalık ihtiyaçlarının belirlenmesi • Eğitimin değerlendirilmesi • Kalite sisteminde bilinçlendirme eğitimi • Eğitim kayıtlarının tutulması. 2.4.1.1.1 Ürün Tasarım Becerileri Ürün tasarım sorumluluğuna sahip olan personel tasarım gerekliliklerini başaracak şekilde kalifiye olmalı ve ilgili araç ve tekniklerde başarılı olmalıdır. 2.4.1.1.2 Eğitim ve İş Başı Eğitimi Kuruluş eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve kaliteyi etkileyen tüm personelin yeterliliğinin sağlanması amacıyla dokümante bir prosedür oluşturmalıdır. 22 Ayrıca, kuruluş sözleşmeli veya aracı personeli de dahil olmak üzere her yeni veya değiştirilen iş için personeline işbaşı eğitimi sağlamalıdır. 2.4.1.1.3 Personel Motivasyonu ve Teşviki Kuruluş kalite hedeflerini başarmak için ödüllendirme sistemi gibi personelini motive edecek ve yaptıkları işler ve kalite hedefleri konusundaki bilinçliliklerini ölçecek bir prosese sahip olmalıdır. 2.4.2 ALT YAPI Kuruluş ürün uygunluğunu gerçekleştirecek şekilde aşağıdakileri kapsayan bir yapı oluşturmalıdır: • Binalar, iş bölgesi ve ilgili ekipmanlar • Proses cihazları, donanım ve yazılım • Ulaşım veya iletişim gibi destek hizmetleri. 2.4.2.1 Fabrika, Tesis ve Ekipman Planlaması Kuruluş bina, imkanlar ve cihazların planlanmasında çok yönlü bir yaklaşıma yani alternatif planlamalara sahip olmalıdır. 2.4.2.2 Acil Durum Planları Kaynakların kesilmesi, işgücü yokluğu, cihaz arızaları ve iade gibi konularda müşterisini korumak üzere kuruluş bir acil durum planına sahip olmalıdır. 2.4.3 ÇALIŞMA ORTAMI Firma ürün uygunluğunu sağlamak için sıcaklık, ısı, gürültü, nem gibi gerekli ortam şartlarını belirlemeli ve yönetmelidir. 23 2.4.3.1 Ürün Kalitesine Ulaşmak İçin Personel Güvenliği Tasarım ve üretim prosesleri faaliyetlerinde ürün ve çalışanların güvenliği için riskler minimize edilmelidir. 2.4.3.2 Ortam Temizliği Organizasyon çalışma ortamını temiz ve düzenli tutmalı, ürün ve üretim proseslerine uygun olarak onarım yapmalıdır. 2.5 ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME 2.5.1 ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRMENİN PLANLANMASI Kuruluşlarda prosesler şunları içerecek şekilde planlanmalıdır: • Kalite hedefleri ve ürün ile ilgili şartlar • Proses, dokümanlar ve kaynakların sağlanması • Proses uygunluğunu destekleyen kayıtların tutulması • Doğrulama, gerçekleştirme ve kabul kriterleri Ayrıca, müşteri talepleri ve teknik spesifikasyonları kalite planlarına dahil edilmelidir. Bu madde kapsamında ISO/TS 16949 gereği kullanılan teknik el kitaplarından birisi İleri Ürün Kalite Planlaması (APQP)’ dır. APQP, bir ürünün müşteri memnuniyetini sağlayabilmesi amacıyla gerekli adımların tanımlanmasını ve gerçekleştirilmesini sağlayan yapısal bir metottur. Ürün Kalite Planlamasının amacı, gerekli adımların zamanında tanımlanabilmesi için ilgili kişiler arası iletişimi kolaylaştırmaktır. 24 2.5.1.1 Kabul Kriteri Kabul kriteri kuruluş tarafından tanımlanmalı ve gerektiğinde müşteri tarafından onaylanmalıdır. Örnekleme kabul kriteri sıfır hata olmalıdır. 2.5.1.2 Sır Tutma Kuruluş müşteri ürünlerini ve projelerini geliştirme ve ürün bilgisi içerisinde güvenli ve bir sır olarak tutmalıdır. Firma içerisinde farklı hatlar birbirinden ayrılmalı ve parçalar karıştırılmamalıdır. 2.5.1.3 Değişiklik Kontrolü Kuruluş tedarikçilerden kaynaklananlar da dahil olmak üzere ürün gerçekleştirmeye etki edecek değişikliklerin kontrolü ve uygulaması ile ilgili bir prosese sahip olmalıdır. 2.5.2 MÜŞTERİ İLİŞKİLİ PROSESLER 2.5.2.1 Ürün İle İlgili Şartların Belirlenmesi Ürün ile ilgili şu şartlar belirlenmelidir: • Teslim ve teslim sonrası şartlar • Müşteri tarafından istenmeyen ancak kullanım için gerekli şartlar • Ürünle ilgili yasal mevzuat ve şartlar. 2.5.2.1.1 Müşteri Tarafından Verilen Özel Karakteristikler Kuruluş özel karakteristiklerin belirlenmesi, dokümantasyonu ve kontrolü ile ilgili müşteri gerekliliklerine uyumu gösterebilmelidir. 25 2.5.2.2 Ürün İle İlgili Şartların Gözden Geçirilmesi Kuruluş ürüne bağlı belirlediği şartları gözden geçirmelidir. Bu gözden geçirme, kuruluşun müşteriye ürünü sağlamayı taahhüt etmesinden önce (tekliflerin verilmesi, sözleşmelerin veya siparişlerin kabulü veya siparişteki değişikliklerin kabulü) yapılmalıdır. Sözlü sipariş gibi durumlarda müşteri teyidi, müşteri temsilcisinin onayı gereklidir. Ayrıca, ürün şartları değiştiğinde ilgili dokümanlar yenilenmeli, ilgili personele dağıtılıp duyurulmalıdır. Gerekliliğin resmi gözden geçirmeye tutulmaması müşteri onayını gerektirir. 2.5.2.2.1 Kuruluş Üretim Kapasitesi Kuruluş sözleşmenin gözden geçirilmesi aşamasında risk analizi de içerecek şekilde istenen ürün ile ilgili üretim kabiliyetini belirlemeli, teyit etmeli ve dokümante etmelidir. 2.5.2.3 Müşteri İle İletişim Firma aşağıdakileri içeren bir iletişim sistemi kurmalıdır: • Ürün bilgisi iletişimi • İstek, sözleşme, siparişlerin değerlendirilmesi • Müşteri istek ve şikayetlerinin değerlendirilmesi. Kuruluş veriler de dahil olmak üzere müşteri tarafından belirlenen dil ve formatta iletişim kurma kabiliyetine sahip olmalıdır. 2.5.3 TASARIM VE GELİŞTİRME 2.5.3.1 Tasarım Ve Geliştirme Planlaması Firma aşağıdakileri içerecek bir kontrol kurmalıdır: 26 • Tasarım aşamaları • Gözden geçirme, doğrulama, geçerli kılma • Her aşamada sorumluluklar • Tanımlanan geçiş aşamaları • Tasarım aşamalarını belirten plan sürekli güncel tutulmalıdır. Kuruluş ürün gerçekleştirmenin hazırlanması için çok yönlü bir yaklaşım kullanmalıdır. Alternatif ürünler belirleyebilmelidir. Bu yaklaşım şunları kapsamalıdır: • Özel karakteristiklerin gelişimi ve izlenmesi • Potansiyel risklerin azaltılmasına yönelik faaliyetler de dahil olmak üzere FMEA’ ların geliştirilmesi ve gözden geçirilmesi • Kontrol planlarının geliştirilmesi ve gözden geçirilmesi. 2.5.3.2 Tasarım Ve Geliştirme Girdileri Ürün şartları ile ilgili şu girdiler belirlenmeli ve kayıtlar saklanmalıdır: • Fonksiyon performans şartları • Yasal şartlar • Önceki benzer tasarımlardan elde edilen bilgiler • Diğer şartlar (kanunlar, müşteri gereklilikleri gibi.) 2.5.3.2.1 Ürün Tasarım Girdileri Kuruluş müşteri gereklilikleri (özel karakteristikler) de dahil ürün tasarım girdilerini, ürün kalite bilgisinin (ömür, güvenilirlik, tamir, zamanlama, maliyet, vs.) kullanımı ve amaçlarını belirlemeli, gözden geçirmeli ve dokümante etmelidir. 2.5.3.2.2 Üretim Proses Tasarım Girdileri Organizasyon, imalat prosesi tasarım girdi ihtiyaçlarını belirlemeli, dokümante etmeli ve revize etmelidir. Bunlar; ürün tasarım çıktı bilgisi (iş akışları, proses 27 değişikliği), üretim proses kabiliyeti ve maliyetler için hedefler, varsa müşteri şartları, daha önceki gelişmelerden doğan tecrübelerdir. 2.5.3.2.3 Özel Karakteristikler Kuruluş özel karakteristikleri tanımlamalıdır. Bunları kontrol planında belirtmelidir. Ve müşteri tarafından verilen sembol ve işaretler ile uyumlu olmalıdır. Çizimleri, FMEA’ ları ve çalışan talimatlarını müşteri özel sembolleriyle veya kuruluşun eşdeğer sembolleriyle belirlemelidir. 2.5.3.3 Tasarım Ve Geliştirme Çıktıları Çıktılar girdi şartlarını sağlayacak, bu özelliklere karşılık gelecek şekilde olmalıdır. • Satınalma, üretim ve servise uygun bilgiyi sağlamalıdır. • Ürün kabul kriterlerini içermelidir (tolerans aralığı). • Güvenli ve uygun kullanım için temel özellikleri vermelidir. • Yayından önce gözden geçirilmelidir. 2.5.3.3.1 Ürün Tasarım Çıktıları • Tasarım FMEA, güvenilirlik sonuçları • Ürüne özel karakteristikler, özellikler • Uygun olduğunda ürün hata önleme • Sonuçları da içerecek şekilde ürün tanımları • Ürün tasarım gözden geçirme sonuçları (test raporları, vs.) • Uygun olduğunda teşhis kılavuzları. 2.5.3.3.2 Üretim Prosesi Tasarım Çıktıları • Çizimler • Üretim proses akış diyagramı 28 • Üretim proses FMEA’ ları • Kontrol planları • İş talimatları • Proses onay kabul kriteri • Kalite, güvenilirlik, onarılabilirlik ve ölçülebilirlik ile ilgili veri • Uygun olduğunda hata arındırma faaliyetlerinin sonuçları • Ürün/ imalat proses uygunsuzluklarının hızlı tespiti ve geri beslemesi. 2.5.3.4 Tasarım Ve Geliştirme Gözden Geçirmesi Firma uygun aralıklarla şartların karşılanabilirliğinin sağlanmasını, problemlerin belirlenmesi ve düzeltici faaliyetlerin uygulanmasını gözden geçirmelidir. Gözden geçirmelerde tasarım için uygun personel bulunmalı ve bunların sonuçları kaydedilmelidir. 2.5.3.4.1 İzleme Tasarım ve geliştirme prosesinin belirli aşamalarında ölçümler (kalite riskleri, maliyetler, terminler, vs.) tanımlanmalı, analiz edilmeli ve yönetim gözden geçirme toplantısına bir özet rapor ile sunulmalıdır. 2.5.3.5 Tasarım Ve Geliştirme Doğrulama Ve Geçerli Kılma Doğrulama: Çıktıların girdileri karşıladığı doğrulanmalıdır. Doğrulama ve gerekli faaliyetlerin kayıtları tutulmalıdır. Geçerli Kılma: Ürün üretildikten sonra ürün için gerekli şartların kontrolü için yapılır. İstenen ortam şartları sağlanmalı ve ürün o şartlarda incelenmelidir. Geçerli kılma ve değişiklik kayıtları da muhafaza edilmelidir. 29 Termin gibi müşteri gereklilikleri doğrultusunda geçerli kılmalar gerçekleştirilmelidir. 2.5.3.5.1 Prototip Programı Müşteri tarafından istenirse kuruluş bir prototip programı ve kontrol planına sahip olmalıdır. Uygun olduğunda kuruluş üretim sırasında kullanılacak aynı tedarikçiler, araçlar ve üretim proseslerini kullanmalıdır. Tedarikçide yada araçlarda değişiklik olursa müşteriden onay alınmalıdır. 2.5.3.5.2 Ürün Onay Prosesi Üretim parçası onayı için parçalar, belirli bir imalat partisinden alınır. Bu imalat partisinin üretim süresi bir saat ile bir vardiya arasında, müşteri ile adet üzerinde herhangi bir anlaşma yok ise, parçaların alındığı imalat partisinin üretim adedi minimum üçyüz olmalıdır. Bu prosesin amacı, müşterinin bütün mühendislik resim ve spesifikasyon gereklerinin imalatçı tarafından anlaşıldığını belirlemek ve imalatçının prosesinin gerçek imalat şartlarında ve adetlerinde bu gerekleri karşılayacağına emin olmaktır. Standart gereği kuruluş, müşteri tarafından da onaylanmış bir ürün ve proses onay prosedürüne uymalıdır. Bu prosedür aynı zamanda tedarikçilere de uygulanmalıdır. 2.5.3.6 Tasarım Ve Geliştirme Değişikliklerinin Kontrolü Tasarım ve geliştirme değişiklikleri belirlenmeli ve kayıt altına alınmalıdır. Bu değişiklikler uygulamaya konulmadan önce gözden geçirilmeli, doğrulanmalı, geçerli kılınmalı ve onaylanmalıdır. Gözden geçirme, değişikliklerin önceden teslim edilmiş ürün üzerindeki etkisinin değerlendirilmesini de içermelidir. Ve ilgili kayıtlar tutulmalıdır. 30 2.5.4 SATINALMA 2.5.4.1 Satınalma Prosesi Firma satınalma konusunda aşağıdakileri yapmalıdır: • Satınalma prosesini kontrol etmeli • Ürünün şartlara uygunluğunu sağlamalı • Tedarikçiye ve satınalınan ürüne uygulanan kontrol sıklığı ve tipini tanımlamalı • Tedarikçiler için seçme, değerlendirme ve yeniden değerlendirme kriterleri oluşturmalı • Değerlendirme ve takip kayıtlarını tutmalıdır. 2.5.4.1.1 Yasal Uygunluk Bütün satınalınan ürünler ve kullanılan malzemeler uygulanabilir yasal gerekliliklere uymalıdır. Standartlar, yasalar ve kanunlar takip edilerek uygulanmalıdır. 2.5.4.1.2 Tedarikçi Kalite Yönetim Sistemi Geliştirilmesi Kuruluş tedarikçi kalite yönetim sistemini tedarikçinin ISO/TS 16949’ a uygun olması amacı ile geliştirmelidir. Bütün tedarikçiler ISO 9001:2000 belgeli olmalı yada en azından bir aksiyon planı olmalıdır. 2.5.4.1.3 Müşteri Onaylı Kaynaklar Müşteri tarafından belirtildiği zaman kuruluş ürün ve malzeme satınalımını müşteri onaylı kaynaklardan yapacaktır. Bu durum kuruluşun satınalınan ürünün kalitesi ile ilgili sorumluluğunu kaldırmaz. 31 2.5.4.2 Satınalma Bilgisi Satınalma bilgisi, satın alınacak ürünü açıklamalıdır. Uygun olduğu yerlerde ürün onayı, prosedürler, proses ve donanımlar için şartları, personelin niteliği için şartları, kalite yönetim sistemi şartlarını içermelidir. 2.5.4.3 Satınalınan Ürünün Doğrulanması Kuruluş satınalınan ürünün belirtilmiş satınalma şartlarını karşılamasını sağlamak için gerekli muayene veya faaliyetleri oluşturmalı, ürünü doğrulamalıdır. Eğer doğrulama tedarikçinin yerinde yapılıyor ise ürünün serbest bırakılma şartları (sapmalar, vs.) tanımlanmalıdır. 2.5.4.3.1 Girdi Ürün Kalitesi Kuruluş aşağıdakilerden bir yada birkaçını ürün kalitesini sağlamak açısından kullanmalıdır. • İstatistik verisinin alınması ve değerlendirilmesi • Performansa dayalı olarak numune alma yoluyla girdi muayenesi veya deneylerin yapılması • Ürün kalitesi kayıtları ile birlikte tedarikçinin üretim alanlarında ikinci veya üçüncü taraf denetimleri • Belirlenen laboratuvarda parçanın incelenmesi • Müşteriyle anlaşılan başka bir metot. 2.5.4.3.2 Tedarikçi İzleme Tedarikçi performansı bazı göstergeler ışığında izlenmelidir. Bunlar; sevk edilen parçanın kalite performansı, iadeleri de içerecek şekilde müşteri redleri, sevkiyat program performansı, kalite ve sevkiyat olarak özel durumlu müşteri bilgilendirmeleridir. Bunların yanı sıra, kuruluş tedarikçilerin üretim proses performansını (malzeme, makine, vs. bazında) da izlemelidir. 32 2.5.5 ÜRÜN VE HİZMET ÜRETİMİ 2.5.5.1 Ürün ve Hizmet Üretiminin Kontrolü Firma şunları yaparak ürün ve hizmeti kontrol etmelidir. • Ürün karakteristikleri ile ilgili bilgi açık olmalı • Uygun olduğunda iş talimatları olmalı • Uygun cihazların kullanımı • İzleme ve ölçme cihazlarının temini • İzleme ve ölçme faaliyetlerinin uygulanması • Elden çıkarma, dağıtım ve dağıtım sonrası için sistem olmalıdır. 2.5.5.1.1 Kontrol Planı Kontrol planı; ürünlerin ve proseslerin kontrol sistemlerinin yazılı olarak tanımlanmasıdır. İmalatın tüm aşamalarında, giriş kalite kontrol, ara kontrol, final kontrol ve periyodik olarak yapılması gereken kontrolleri kapsayacak şekilde, proses çıktılarının kontrol altında olduğunu belgeleyecek tüm faaliyetleri tanımlar. Kuruluş standart gereği, sistem, alt sistem, bileşen ve malzeme seviyesinde üretilen ürünler, kuruluş tarafından üretilen ürünler ve satınalınan bütün parça ve bileşenler için kontrol planları oluşturmalıdır. Kontrol planları yürürlüğe konulmadan önce tasarım FMEA ve üretim proses FMEA çıktıları dikkate alınmalıdır. 2.5.5.1.2 İş Talimatları Kuruluş proseslerin çalışmasında sorumluluğu olan tüm personel için dokümante iş talimatları hazırlamalıdır. Bu talimatlar işin yapıldığı yerde ulaşılabilir olmalıdır. Bu talimatlar kalite planı, kontol planı veya ürün gerçekleştirme prosesi gibi kaynaklardan elde edilebilir. 33 2.5.5.1.3 İş Ayarlarının Doğrulanması İş ayarları, işin ilk devreye alınmasında, malzeme değişimlerinde veya iş değişiklikleri gibi durumlarda doğrulanmalıdır. İş talimatları ayar yapan personel için kullanılabilir ve ulaşılabilir olmalıdır. Kuruluş, uygun olduğunda, doğrulama için istatistik metotlarını kullanmalıdır. 2.5.5.1.4 Önleyici ve Kestirimci Bakım Önleyici Bakım: Arıza ortaya çıkmadan önce yapılan , imalatçı tarafından belirlenen veya işletme sırasında edinilen tecrübelere dayanarak , belli zaman periyotlarında yapılan bakım işleridir. Kestirimci Bakım: Tezgah özelliklerine bağlı olarak meydana gelebilecek arızaların belirlenen metotlarla önceden tespit ve tahmin edilmesi ve bakım yapılmasıdır. Kuruluş ana proses ekipmanlarını belirlemeli, makine/ ekipman bakımı için kaynak ayırmalı ve toplam koruyucu bakım için bir plan oluşturmalıdır. Bu sistem aşağıdakileri içermelidir: • Planlı bakım faaliyetleri • Ekipmanların ambalajlanması ve korunması • Ana proses ekipmanları için yedek parçanın bulunabilirliği • Bakım hedeflerinin dokümante edilmesi, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi. Kuruluş üretim ekipmanlarının verimliliğini ve etkinliğini artırmak ve sürekli iyileştirmek için kestirimci bakım metotlarından yararlanmalıdır. 2.5.5.1.5 Üretim Aletlerinin Yönetimi Kuruluş takım ve mastar tasarımı, üretimi ve doğrulama faaliyetleri için kaynakları temin etmelidir. Kuruluş üretim takımlarının yönetimi için, 34 • Bakım ve onarım tesisleri ve personeli • Depolama ve tekrar kullanıma hazır hale getirmeyi • Ayarları • Aşınan takımlar için takım değişim programlarını • Mühendislik değişikliklerinin seviyesi de dahil takım tasarımındaki değişikliklerin dokümantasyonu • Takım değişiklikleri ve dokümanlardaki revizyonu • Takımların belirlenmesi, takımların üretim, tamir veya elden çıkarma gibi durumların tanımlanmasını içeren bir sistem kurmalı ve uygulamalıdır. 2.5.5.1.6 Üretim Zamanlaması Üretim müşteri şartlarının karşılanması için zamanlanmalıdır. Mesela siparişe göre yönlendirilen ve prosesin ana aşamalarında üretim bilgisine ulaşmayı mümkün kılan bir bilgi sistemi ile desteklenen tam zamanında üretim uygulaması olabilir. 2.5.5.1.7 Servisten Gelen Geri Besleme Bilgisi Servis kuruluşlarından imalatı, mühendisliği ve tasarım faaliyetlerini ilgilendiren bilgilerin iletimi için bir proses oluşturulmalı ve sürdürülmelidir. Servis ile ilgili düşüncelerin konulmasının amacı, kuruluşun kendi dışında oluşan uygunsuzluklardan bilgi sahibi olmasını sağlamaktır. 2.5.5.1.8 Müşteri İle Yapılan Servis Anlaşması Müşteri ile yapılan bir servis anlaşması olduğunda kuruluş, tüm kuruluş servis merkezlerinin, tüm özel amaçlı alet veya ölçüm teçhizatının ve servis personelinin eğitiminin etkinliğini doğrulamalıdır. 35 2.5.5.2 Ürün ve Hizmet Üretimi İçin Proseslerin Doğrulanması Kuruluş elde edilen ürünün sonraki izleme ve ölçme ile doğrulanamadığı yerlerde şunları içerecek şekilde proses tanımlamalı ve geçerli kılmalıdır. • Proseslerin yeterliliği • Cihaz ve personelin yeterliliği • Tanımlı metot ve prosedürlerin kullanımı • İhtiyaç duyulan kayıtlar • Yeniden geçerli kılma. Bu gerekler üretim ve hizmetin sağlanması proseslerinin tümüne uygulanmalıdır. 2.5.5.3 Tanımlama ve İzlenebilirlik Kuruluş ürünleri ürün gerçekleştirilmesi boyunca tanımlamalıdır. Ürün durumunu izleme ve ölçme şartlarına göre belirlemelidir (geçti, kaldı, vs.). İzlenebilirlik, parçanın geçmişe yönelik bilgilerinin (kullanılan hammadde, etiketleme, vs.) izlenmesidir. Eğer izlenebilirlik bir şart ise, kuruluş ürünü tek olarak kontrol ve kayıt etmelidir. 2.5.5.4 Müşteri Mülkiyeti Kuruluşun kendi kontrolü altında olduğu veya kullanıldığı sürece müşterilerin malları (makine, ekipman, vs.) tanımlanmalı, korunmalı ve güvenceye alınmalıdır. Eğer bu mallar kaybolursa, hasarlanırsa veya uygun bulunmaz ise müşteriye haber verilmeli ve kaydı tutulmalıdır. Müşteri mülkiyetinde olan aletler, üretim, test ve muayene aletleri kalıcı olarak işaretlenmeli, sürekli görülebilir ve belirlenebilir olarak kalmalıdır. 36 2.5.5.5 Ürünün Korunması Firma iç işlemlerde ve sevkiyat aşamasında ürünün uygunluğunu korumalıdır. Bu koruma tanımlama, taşıma, ambalajlama, depolama ve muhafazayı içermelidir. Standart gereği depolama ve envanter açısından bakıldığında, ürünlerde bozulma olup olmadığını tespit etmek için stoktaki ürünün durumu uygun ve periyodik aralıklarla kontrol edilmelidir. Kuruluş İlk Giren İlk Çıkar gibi bir stok yönetim sistemi uygulamalı ve zaman içerisinde stok rotasyonlarını yapmalıdır. Bozulmuş ürünler uygun olmayan ürünlere benzer bir şekilde kontrol edilmelidir. 2.5.6 ÖLÇME VE İZLEME CİHAZLARININ KONTROLÜ Firma ölçme ve izleme cihazları için aşağıdakileri uygulamalıdır: • Ölçümleri ve kullanılan cihazları belirlemeli • Cihazları ayarlamalı ve kalibre etmeli • Yetkisiz ayarlamaları önlemeli • Cihazın hasarlanmasını ve sapmasını önlemeli • Cihaz kalibrasyon dışı bulunursa daha önceden yapılmış ölçüm sonuçlarının geçerliliği değerlendirilmelidir. 2.5.6.1 Ölçme Sistem Analizi Ölçüm sistemlerinin analizinin (MSA) yapılma amacı, bu sistemlerin yeterli ayırma özelliğine sahip olmaları, zaman içinde kararlı olmaları ve beklenen çalışma aralığında tutarlı olmaları açısından incelenmesidir. Her tipteki ölçme ve test cihazının sonuçlarındaki oynamaları tespit etmek amacı ile istatistiksel çalışmalar yapılmalıdır. Bu şart kontrol planında referans olarak verilen ölçüm sistemlerine uygulanmaktadır. Kullanılan analitik metotlar ve kabul kriterleri müşteri referans kitabında verilen ölçme sistemi analizlerine uygun olmalıdır. 37 2.5.6.2 Kalibrasyon Kayıtları Müşteri veya çalışanlara ait ölçme araçları da dahil olmak üzere tüm araç, ölçme ve test ekipmanı için kalibrasyon kayıtları aşağıdakileri içermelidir: • Cihazın kalibre edildiği referans standardı içerecek şekilde cihaz tanımlaması • Mühendislik değişikliklerinden sonra yapılan revizyonlar • Kalibrasyon/ doğrulama için belirlenen ve limit dışında olan herhangi okumalar • Spekt dışında olan durumların etkileri için bir değerlendirme • Kalibrasyon/ doğrulamadan sonra şartlara uygunluk beyanı • Müşteriye eğer şüpheli bir ürün gönderilmişse bunun bilgilendirilmesi. 2.5.6.3 Laboratuvar Şartları 2.5.6.3.1 İç Laboratuvar Kuruluşa ait bir iç laboratuvar, muayene, deney veya kalibrasyon hizmetleri gerçekleştirme yeteneğini içeren tanımlı bir amaca sahip olmalıdır. Bu laboratuvarın amacı, kalite yönetim sistem dokümantasyonuna dahil edilmelidir. Laboratuvar, prosedürlerinin uygunluğu, personelinin yeterliliği, ürünün deneye tabi tutulması, bu hizmetleri izlenebilir, doğru bir şekilde ilgili proses standartlarına uygun olarak gerçekleştirme kabiliyeti ve ilgili kayıtların gözden geçirilmesi için teknik gereklilikleri uygulamalıdır. 2.5.6.3.2 Dış Laboratuvar Kuruluş tarafından muayene, test ve kalibrasyon amacı ile kullanılan dış, ticari veya bağımsız laboratuvar imkanları istenilen muayene, test ve kalibrasyonları gerçekleştirebilecek şekilde tanımlı bir kapsama sahip olmalıdır. ISO/IEC 17025 38 veya ulusal eşdeğerine göre akredite olmalıdır. Ayrıca, dış laboratuvarın müşteri tarafından kabul edildiğinin delillerine sahip olunmalıdır. 2.6 ÖLÇME, ANALİZ VE İYİLEŞME 2.6.1 GENEL Firma ürünün uygunluğu, kalite yönetim sisteminin uygunluğu ve kalite yönetim sisteminin etkinliğinin sürekli olarak iyileştirilmesini gösterecek şekilde izleme, ölçme, analiz ve gelişme prosesleri planlamalı ve uygulamalıdır. 2.6.1.1 İstatistik Araçların Belirlenmesi İstatiksel Proses Kontrol (SPC): Bir prosesi kontrol etmekte kullanılan kontrol kartları gibi istatiksel tekniklerin kullanımı ve çıktıların analizi sonucu uygun faaliyetlerle proses kabiliyetini geliştirmeye yönelik çalışmaları kapsar. Proses yada makinada zaman içinde meydana gelebilecek dağişimler sonucu ürün, ihtiyaç duyulan tolerans sınırlarının dışına çıkabilir. Bu durumda SPC yöntemleri ile proses ve makina kontrol altına alınır. Uygun istatistiksel araçlar her proses için ileri ürün kalite planlaması aşamalarında belirlenmeli ve kontrol planlarında belirtilmelidir. Kuruluş içerisinde temel istatistik konuları mesela varyasyon, kontrol veya proses kabiliyeti gibi konular çok iyi anlaşılmış ve uygulanıyor olmalıdır. 2.6.2 ÖLÇME VE İZLEME 2.6.2.1 Müşteri Memnuniyeti Firma, müşterinin şartlarının karşılanması konusunda müşteri görüşünü izlemek için bir sistem (anket çalışmaları gibi) kurmalıdır. Bu bilgi kalite sisteminin performansının bir ölçütü olarak kullanılmalıdır. 39 Kuruluşta müşteri memnuniyeti gerçekleştirme proseslerinin performansı sürekli izlenmelidir. Performans göstergeleri gerçek verilere dayanmalı ve aşağıdakilerle sınırlı olmamakla birlikte, • Teslim edilen parçaların kalite performansını • Müşteri iadelerini de içeren bozulmaları • Teslimat programı performansını • Kalite veya sevkiyat konularına ilişkin müşteri bilgilendirmelerini içermelidir. 2.6.2.2 İç Denetimler Firma standarda uygunluk ve sistemin etkinliğini belirlemek amacı ile denetimler yapmalıdır. Bu hususta yazılı bir prosedür oluşturmalıdır. Prosedür, denetimlerin planlanması, kapsam ve frekans, denetçilerin bağımsızlığı (farklı departmanların denetlenmesi), sonuçların kaydı, düzeltici faaliyetlerin kullanılması ve etkin uygulamanın takibi konularını içermelidir. 2.6.2.2.1 Kalite Yönetim Sistemi, Üretim Proses ve Ürün Denetimleri Kuruluş kendi kalite yönetim sistemini bu teknik spesifikasyona ve ek bir kalite yönetim sistem şartına uygunluğunu doğrulamak amacıyla denetlemelidir. Ayrıca, her üretim prosesini etkinliğini belirlemek amacı ile denetlemelidir. Ürünü uygun üretim aşamalarında ürün boyutları, fonksiyonları, ambalajlama, etiketleme gibi belirlenen şartlara uyumunu doğrulamak amacı ile denetlemelidir. Bu işlemi belirli aralıklarla yapmalıdır. 2.6.2.2.2 İç Denetim Planları İç denetimler bütün kalite yönetimi ile ilgili prosesleri, faaliyetleri, vardiyaları kapsamalı ve yıllık plana göre planlanmalıdır. 40 İç/ dış uygunsuzluk veya müşteri şikayetleri görüldüğü zaman frekans uygun şekilde artırılmalıdır. Denetimler için soru listeleri kullanılır. 2.6.2.2.3 İç Denetçi Kalifikasyonu Kuruluş bu teknik spesifikasyonu ve gerekliliklerini denetleyebilecek şekilde kalifiye olmuş iç denetçilere sahip olmalıdır. 2.6.2.3 İzleme ve Ölçme Prosesleri Firma her prosesin sürekli uygun kaldığını tespit amacı ile prosesleri izlemeli ve ölçmelidir. Bu kapsamda, prosesler için performans göstergeleri belirlenebilir. Performans göstergelerinin bazı özelliklere sahip olması gerekir: • Firmanın amaç ve hedefleriyle uyumlu olmalı • İç ve dış müşteri beklentilerini göstermeli • Belirli bir tanımı ve formulasyonu yani ölçülebilir olmalı • Mümkün olduğunca basit ve kolayca anlaşılabilir olmalıdır. 2.6.2.4 Ürünlerin İzlenmesi ve Ölçülmesi Kuruluş ürün şartlarının karşılandığını doğrulamak için ürün üzerinde ölçüm ve izlemeler yapmalıdır. Kabul kriterleri ile birlikte uygunluğun kanıtları muhafaza edilerek kayıtlar, ürünün elden çıkarılmasında yetkili kişileri göstermelidir. 2.6.2.4.1 Yerleşim Muayeneleri ve Fonksiyonel Testler Her ürün için kontrol planlarında belirlendiği şekilde, uygulanabilir mühendislik malzemesi ve performans standartlarına göre bir yerleşim muayenesi ve fonksiyonel doğrulama yapılmalıdır. Sonuçlar müşterinin gözden geçirmesine hazır bulundurulmalıdır. 41 2.6.2.4.2 Görüntü Parçaları Müşteri tarafından görsel olarak öngörülen parçalar (direksiyon simidi, gölgelik, kapıkolu gibi son kullanıcıyla buluşan parçalar) üreten kuruluşlarda, kuruluş, • Değerlendirme için aydınlanma dahil uygun kaynaklarını • Renk, parlaklık, metalik parlaklık, yapı, görüntü netliği için mastarlarını • Görünüm mastarlarını ve değerlendirme ekipmanının bakım ve kontrolünü • Görünüm değerlendirmelerini yapan personelin yeterli ve nitelikli olduğunun doğrulanmasını sağlamalıdır. 2.6.3 UYGUN OLMAYAN ÜRÜNÜN KONTROLÜ Kuruluş, ürün şartlarına uymayan ürünün yanlışlıkla kullanımının veya teslimatının önlenmesi için tanımlanmasını ve kontrol edilmesini sağlamalıdır. Bununla ilgili kontroller, sorumluluk ve yetkiler dokümante edilmiş bir prosedürde belirtilmelidir. Kuruluş uygun olmayan ürün için aşağıdakilerden biri veya birkaçını uygulamalıdır: • Uygunsuzluğu gidermek için tedbir alınması • Uygulanabildiği durumlarda müşteri ile mütabakatla kullanımı, serbest bırakılması veya kabulu için yetkilendirme • Ürünün kullanımını engellemek için gerekli önlemlerin alınması. Tanımlanmamış veya şüpheli durumdaki ürün uygun olmayan ürün olarak sınıflandırılmalıdır. 42 2.6.3.1 Yeniden İşlenmiş Ürünün Kontrolü Yeniden testi de içerecek şekilde yeniden işleme ile ilgili talimatlar ilgili personelde bulunmalı ve kullanılmalıdır. 2.6.3.2 Müşteri Bilgilendirme ve Müşterinin Sapma İzni Eğer uygun olmayan ürün sevkedilmiş ise müşteri anında bilgilendirilmelidir. Kuruluş, ürün veya üretim prosesi onaylanmış olandan farklıysa, prosese devam etmeden önce müşteri müsaadesi veya sapma izni almalıdır. İzin verilen son tarih veya miktar ile ilgili kayıtlar tutulmalıdır. İzin sona erdiğinde orijinal veya değiştirilen şartname ve şartlara uygunluk sağlanmalıdır. İzin alınarak sevk edilen malzeme her sevkiyat konteynerinde uygun olarak tanımlanmalıdır. 2.6.4 VERİLERİN ANALİZİ Kuruluş sistem etkinliğini belirlemek için iyileşmeleri toplamalı, analiz etmeli ve belirlemelidir. Bu veriler müşteri tatmini, ürün şartlarına uygunluk, önleyici faaliyet şansını da içerecek şekilde ürün ve proseslerin özellikleri, tedarikçiler ile ilgili bilgileri içerir. 2.6.4.1 Verilerin Analizi ve Kullanılması Kalite ve operasyonel performanstaki trendler hedeflere doğru ilerleyecek şekilde karşılaştırılmalı ve aşağıdakileri destekleyen faaliyetlere yol açmalıdır: • Müşteri ilişkili problemlerin hızlı çözümü ile ilgili önceliklerin belirlenmesi • Mevcut durumu gözden geçirme, karar verme ve uzun vadeli planlama için müşteri ile ilgili temel trendlerin ve etkileşimlerin tespit edilmesi • Kullanımla ortaya çıkan ürün bilgilerinin zamanında raporlanması için bir bilgi sistemi. 43 2.6.5 İYİLEŞME 2.6.5.1 Sürekli İyileşme Kuruluş, kalite politikasını, hedeflerini, denetim sonuçlarını, verilerin analizini, düzeltici ve önleyici faaliyetleri ve yönetimin gözden geçirmesini kullanmak yoluyla kalite yönetim sisteminin etkinliğini sürekli iyileştirmelidir. Üretim proses iyileşmesi, ürün karakteristiklerinin ve üretim proses parametrelerinin değişimini kontrolüne ve azaltılmasına sürekli odaklanmalıdır. 2.6.5.2 Düzeltici Faaliyet Kuruluş tekrarını önlemek için uygunsuzluk nedenlerini ortadan kaldırmak üzere düzeltici faaliyet yapmalıdır. Düzeltici faaliyet ilgili uygunsuzluğa uygun olmalıdır. Prosedür şunları içermelidir: • Uygunsuzluğun gözden geçirilmesi • Nedeninin belirlenmesi • Yeniden oluşumun önlenmesi için faaliyet belirlenmesi • Faaliyetin uygulanması • Sonuçların kaydedilmesi • Düzeltici faaliyetin gözden geçirilmesi ve takibi. 2.6.5.2.1 Problem Çözme Kuruluş kök nedenin bulunması ve yok edilmesini sağlayacak şekilde tanımlı bir problem çözme prosesine sahip olmalıdır. Eğer müşteri tarafından tanımlanan bir problem çözme formatı varsa kuruluş bu formatı kullanacaktır. 2.6.5.2.2 Hatadan Arındırma Kuruluş düzeltici faaliyet prosesinde hata önleme metotlarını kullanmalıdır. 44 2.6.5.2.3 Düzeltici Faaliyet Etkisi Kuruluş, yapılan düzeltici faaliyetleri ve uygulanan kontrolleri, uygunsuzluğun sebebini ortadan kaldırmak için diğer benzer proseslere ve ürünlere uygulamalıdır. 2.6.5.2.4 Red Edilen Ürünün Testi/ Analizi Kuruluş müşterilerin üretim hattından, mühendislik çalışmalarından ve bayilerinden red edilen parçaları analiz etmelidir. Bu prosesin döngü zamanını minimize etmelidir. Bu analizin kayıtları tutulmalı ve istenildiğinde gösterilmelidir. Kuruluş bu analizleri uygulamalı ve tekrar etmesini önlemek için düzeltici faaliyet uygulamalıdır. 2.6.5.3 Önleyici Faaliyet Kuruluş potansiyel uygunsuzlukların nedenlerinin önlenmesi için faaliyetleri belirlemeli ve uygulamalıdır. Önleyici faaliyetler potansiyel uygunsuzlukların etkilerine uygun olmalıdır. Prosedür şunları içermelidir: • Potansiyel uygunsuzluğun ve nedenlerinin belirlenmesi • Uygunsuzluğun tekrarını önlemek için gerekli tedbirlerin değerlendirilmesi • Gerekli faaliyetin belirlenmesi ve uygulanması • Alınan tedbirlerin sonuçlarının kayıtları • Yapılan faaliyetin gözden geçirilmesi. 45 3. A ŞİRKETİ’ NDE ISO/TS 16949 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİNİN UYGULANMASI 3.1 KURULUŞUN TANITIMI A Şirketi 1955 yılında İstanbul’ da kurulmuştur. Tek torna tezgahı ile başlayan üretim, 1979 yılında ikinci jenerasyonun devreye girmesi ile beraber gelişme ve büyüme sürecine girmiştir. A Şirketi 1998 yılında Kartal Samandıra’ daki yeni fabrikasına taşınmıştır. Yeni fabrika 10.500 m2 kapalı alan üzerine kurulmuş olup üretimine 200 değişik son teknoloji makine parkı ve kurumsallaşmış yapısı ile devam etmektedir. Türkiye ve Avrupa’ daki otomotiv ve traktör ana sanayilerine 1000 çeşit üzerinde ürün üreterek kendisini ispat etmiş olan firma entegre bir tesis haline gelmiştir. A Şirketi kaydetmiş olduğu bu gelişmelere ek olarak 2003 senesinde İngiliz bir firma ile lisans antlaşması yaparak ilk aşama olan , düşük ve yüksek basınçlı hidrolik direksiyon hortum ve boru kompleleri üretimini başarıyla gerçekleştirmiştir. A Şirketinin otomotiv sektöründeki toplam müşteri sayısı otuzun üzerindedir. Fabrikada yüksek ve düşük basınçlarda çalışan her türlü bağlantı elemanı, boru hortum komplelerinin üretimi yapılmaktadır. Bunların yanında hidrolik ve pnomatik sistemlerde kullanılan çatal parçalar, rakor, somun, civata, burç, pim, tapa, ticari araç kompresörü, fren klapesi ve sıcak dövme parçaların üretimi mevcuttur. A Şirketinin tezgah parkında CNC tezgahlar, otomat tezgahlar , revolver tezgahlar, presler, ovalama tezgahları, tornalar, frezeler ve matkaplar bulunmaktadır. Boru bölümünde CNC boru bükme ve boru şekillendirme ve montaj hatları ile üretim sürdürülmektedir. 46 A Şirketi’nde ISO 14001:2004 ve ISO/TS 16949:2002 yönetim sistemleri standartlarına göre Kalite ve Çevre Yönetim Sistemleri kurulmuş ve işletilmektedir. Firmada ürün tasarımı yapılmayıp, müşterilerden gelen teknik resimlere göre imalat yapılmaktadır. Lisans anlaşmalı hat imalatında ise lisansör firma ürün tasarımından sorumludur. Konu üretim alanında lisansör firma tarafından resimlendirilip müşteri tarafından onaylanan teknik resimlere göre imalat yapılır. 3.2 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ ŞARTLARI Kuruluş, süreç yönetimi prensibini de dikkate alarak katma değer yaratan temel süreçler ve prosedürlerin yanı sıra bu süreçlere yardımcı olan destek süreç ve prosedürler oluşturmuştur. A Firması’ nın kurmuş olduğu Kalite Yönetim Sistemi Şekil 3.1’ de görülmektedir. 47 Şekil 3.1 A Firması Kalite Yönetim Sistemi M Ü Ş T E R İ & D İ Ğ E R B E K L E N T İ L E R İ 7. ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME (KATMA DEĞER YARATAN SÜREÇLER) 5.1 YÖNETİM Politika , Yönetimin tahahütü , 5.1.1 Yönetimin Gözden Geçirmesi Destek Süreci (ÇKD02), Kalite Organizasyon El Kitabı (KOEK) 5.1.2 İletişim Prosedürü (ÇKP06) 5. YÖNETİM SORUMLULUĞU 6.2 Altyapı &Çalışma Ortamı Yönetimi 6.2.1 Bakım Destek Süreci (ÇKD05) 6.2.2 Kalibrasyon Prosedürü (ÇKP05) 6.3 Mali Kaynakların Yönetimi 6.3.1 Muhasebe Prosedürü (KP01) 5.2 SORUMLULUKLARIN YÖNETİMİ M Ü Ş T E R İ & D İ Ğ E R T A T M İ N İ 7.1.1Pazarı-Müşteriyi Anlama Temel Süreci (Teklif verme, yapılabilirlikaraştırması, sözleşme) (KT01) 7.1Pazarı / Müşterileri Anlama , Ürün Geliştirme ve Satış 7.2Ürün Elde Süreci 7.2.1 Yurt İçi- Yurt Dışı Satınalma Temel Süreci (ÇKT01) 7.2.2 Ürün Gerçekleştirme Temel Süreci (KT04) 7.2.3 Ambalajlama – Sevkiyat Temel Süreci (ÇKT02) 8.1 Müşteri Yönetimi Destek Süreci (iç-dış müşteri) (KD01) 8.2 İyileştirme Prosedürü (düzeltme, önleme, öneri, sürekli iyileştirme ) (ÇKP03) 8.3 Denetim Prosedürü (ÇKP02) 6. KAYNAK YÖNETİMİ 4. ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ 4.1 Dökümantasyon ve Kayıt Prosedürü (ÇKP01) 8. ÖLÇME , ANALİZ, İYİLEŞTİRME 6.1 Kaynakların Yönetimi 6.1.1 Personel Seçimi ve Eğitim Prosedürü (ÇKP04) 4. ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ 1) 7.1.2 İleri Ürün Kalite Planlaması Temel Süreci (KT02) 7.1.3 Müşteriden Sipariş Alma Temel Süreci (KT03) 48 3.2.1 GENEL ŞARTLAR A Firması’ nda oluşturulan sistem Kalite Yönetim Sistemi gereği olan süreçleri/ prosedürleri tanımlamak, sistemi uygulayacak kişilere yol göstermek, süreçlerin/ prosedürlerin birbirleriyle olan etkileşimini belirlemek, bu süreçlerin/ prosedürlerin etkin bir şekilde uygulanmasını ve kontrol edilmesini sağlamak, süreçleri izlemek, ölçmek ve analiz etmek, süreçleri sürekli iyileştirmek ve planlanan sonuçlara ulaşabilmek amacıyla gerekli faaliyetleri yürüterek TS16949: 2002 versiyonu, gerekliliğini sağlamak amacıyla kurulmuştur ve bu amaçlarla yönetilmektedir. 3.2.2 DOKÜMANTASYON ŞARTLARI A Firması bünyesindeki dokümanlar ilgili birimler tarafından hazırlanır ve süreç/prosedür sahipleri tarafından onaylanır. Süreçlerle/prosedürlerle ilgili değişiklik talepleri Kalite Çevre Sistem Bölümüne gelir, uygunluk kontrolü yapıldıktan sonra sisteme uygunluk onayı; Kalite Temsilcisi tarafından verildikten sonra uygulamaya alınır. A Firması bünyesindeki dokümanlar bilgisayar ortamına kaydedilerek herkesin ulaşabileceği şekilde saklanır. Tüm çalışanların dökümanları okuma yetkisi varken; yalnızca Kalite Çevre Sistem Bölümünün değiştirme yetkisi vardır. Kayıtlar, ”Kalite Çevre Kayıtları Saklama Süreleri Listesi (ÇKP01/1-F08)” ne uygun olarak ilgili birim tarafından saklanır. Kayıtların uygun şekilde dosyalanması, muhafaza edilmesi ve yok edilmesinden ilgili birimler sorumludur. Dökümanlar 4 seviyeden oluşmuştur. Şekil 3.2’ de doküman seviyeleri gösterilmektedir. 49 Seviye I Seviye II Seviye III Seviye IV Seviye IV Şekil 3.2 A Firması Doküman Seviyeleri Referans: Dokümantasyon ve Kayıt Prosedürü (ÇKP01) 3.3 YÖNETİM SORUMLULUĞU 3.3.1 KALİTE POLİTİKASI A Firması Genel Müdürü Yönetimin Gözden Geçirme Toplantısı Talimatında (ÇKD02-T01) belirtilen şu başlıklar paralelinde kalite politikasını oluşturur: • Müşteri memnuniyetini sağlama • Müşteri odaklılık • Sürekli İyileştirme • Verimlilik artırma • Teknolojik gelişmeler • Pazardaki gelişmeler KALİTE-ÇEVRE SISTEM EL KITABI EL KİTABI EKLERİ, organizasyon şeması, görev tanımları, Kalite Organizasyon El Kitabı, Çevre Organizasyon El Kitabı Politika, Hedefler SÜREÇLER/ PROSEDÜRLER temel süreçler, destek süreçler ve prosedürler olarak belirlenmiş ve bu süreç, alt süreçler ve prosedürler talimat ve destek dökümanlarla ilişkilendirilmiştir. TALİMATLAR Talimatlar, herhangi bir ana faaliyete ait spesifik (sadece bir kişi ya da bir grup tarafından) bir işin nasıl, nerede, kimin tarafından, ne zaman yapıldığını belirten detay dokümanlardır. Talimatlarda mümkün olduğunca spesifik ifadeler kullanılır. DESTEK DÖKÜMANLAR İÇ VE DIŞ KAYNAKLI DÖKÜMANLAR -entegre sistem planları, -tablolar- çizelgeler, -standartlar , normlar, kılavuzlar, -teknik şartnameler- spesifikasyon -malzeme guvenlik bilgi kartları, -listeler , -teknik resimler -dış kaynaklı dökümanlar(mevzuatlar,dış KAYITLAR – bilgisayar ortamındaki veriler(link, dbase, bilgisayar ortamında dolan form (ortak altında ) ve listeler. Hardkopy tutulan kayıtlar. 50 • Kalite Yönetim Sistemi etkinliği ihtiyaçları • Firma amaçlarına uyum A Firması Kalite Politikası şöyledir: A Firması küreselleşen rekabet şartlarında sürekli gelişimle müşterilerin gereksinimlerinin ve beklentilerinin en üst kalite seviyesinde karşılanmasına odaklanacaktır. Bu amaca doğru ilerlerken; • Müşterilerine en yüksek değerdeki ürünleri örnek bir hizmetle sunmak, • Paydaşlarının beklentilerinin sürekli karşılanmasını sağlamak, • Müşterileri ilişkilerinde güven, saygı ve doğruluk esaslarını hizmet heyecanıyla birleştirmek, • Her çalışanının, şirketin başarısına katkıda bulunması için çalışanların mutluluğu ve memnuniyetinden geçtiğinin bilinciyle, en iyi çalışma ortamını sağlamak, sürekli gelişmeyi ve öğrenmeyi desteklemek yoluyla örnek bir firma olacaktır. Bu talimat kapsamında üst yönetim yılda bir kere uygunluk, yeterlilik, etkinlik ve müşteri istekleri açısından bu politikayı değerlendirir. Referanslar: Yönetimin Gözden Geçirme Toplantısı Talimatı (ÇKD02-T01) Kalite Politikası 3.3.2 PLANLAMA A Firmasında Kalite Yönetim Sisteminin planlanması, hedeflerinin belirlenmesi, sistemde değişiklikler planlanıp uygulandığında bütünlüğün sürdürülmesi sorumluluğu üst yönetimdedir. Bu amaçla üst yönetim politikasında yada organizasyonunda bir değişiklik gerektiğinde değişiklikleri gözden geçirir, değişikliğin neden olabileceği sorunlar için gereken önlemleri alır. Hedeflere ulaşılabilmesi amacıyla gereken stratejileri koyar ve gerekli kaynakları ayırır. 51 Değişiklik doğrultusunda yeni sistem öncelikle denenecek ve deneme sürecinde düzeltmelere gidilip yönetim kararı ile kesin uygulamaya girecektir. 3.3.2.1 Kalite Hedefleri A Firması Kalite Amaç ve Hedeflerini aşağıdaki hususları gözönünde bulundurarak belirlemiştir: • Kalite Politikası • Müşteri beklentileri • Sürekli iyileştirme çalışmaları • Yönetimin Gözden Geçirme Toplantısı Kararları • Bir önceki yılın amaç ve hedeflerinin gerçekleşme durumu. Kalite hedefleri ölçülebilir olmalıdır. Kuruluş bunun şirket genelinde tabana kadar yaygınlaştırılmasını sağlamıştır. Hedefler için gereken aksiyonları belirlemiş ve bunların sürekli gözden geçirildiği bir sistem oluşturmuştur. Bölümler tarafından her yıl belirlenen Kalite Hedefleri, İş Planı ile üst yönetimin onayına sunulur ve aylık olarak yapılan Kalite Toplantıları ve Performans Göstergeleri ile durum izlenir. Tablo 3.1’ de İş Planı Formu görülmektedir. 52 Tablo 3.1 İş Planı Formu İŞ PLANI Rev. No Rev. Tr. Açıklama Hazırlayan Onay BÖLÜM: BÖLÜM SORUMLUSU NO ANA FAALİYET/HEDEF BAŞLANGIÇ TARİHİ: BİTİŞ TARİHİ SORUMLU BAŞLANGIÇ YATIRIM MALİYETLERİ DOĞRULAMA NO YAPILACAK İŞLER BİTİŞ TAR. PLANLANAN GERÇEKLEŞEN TARİH KABUL RED TOPLAM TARİH İMZA BÖLÜM SORUMLUSU ONAY YÖNETİM ONAY ANA FAALİYET/HEDEFİ TAMAMLAMA K.ÇS. ONAYI YÖNETİM ONAY 53 A Firmasının 2005 yılı için belirlediği Kalite Hedefleri aşağıdaki gibidir. • 2005 yılında cirosunu mevcut ve yeni üretimlerle yurtiçi pazarda ……. USD ve yurtdışı pazarda …….. USD’ a çıkarmak. • Q1 sertifikasyonuna 2005 yılı ilk altı ay içinde hak kazanılması. • Sevkiyat performansını %89’ dan %100’ e arttırmak. • Aylık tezgah duruş sürelerinin tezgahın aylık toplam çalışma süresine oranının %15’ in altına düşürmek. • Üretim hurda malzeme oranını %0,5’ den %0,3’ e indirmek. • İade oranlarını %0,9’ dan %0,6’ ya indirmek. • Sağlıklı çalışma koşulları, temiz çevrenin motivasyon, üretkenlik ve sağlık üzerindeki önemini kabul ederek, çalışanlarımızın da niteliklerinin artırılması sağlanacaktır. Çalışan memnuniyetini %85’ ten %90’ a çıkartmak. • Tedarikçilerimizin firmamızla paralel gelişmesini sağlayarak kalite,zamanında sevkiyat ve verimliliğin artırılması gibi beklentilerimizin karşılanması için destek olunacak ve 2005 yıllında yansanayi performans ortalamasının 80’ den 95’ e çıkartmak. Referanslar: İş Planı Formu (ÇKD02-F01) Yönetimin Gözden Geçirme Toplantısı Talimatı (ÇKD02-T01) 3.3.3 SORUMLULUK, YETKİ, İLETİŞİM A Firması üst yönetimi hedeflerine ulaşabilmek amacıyla örgüt araştırması yapmış, süreçlerini belirlemiş ve süreçlerine en uygun organizasyon şemasını hazırlamış ve çalışanların sorumluluklarını ve yetkilerini belirlemiş ve bildirmiştir. A Firması Kalite Organizasyon El Kitabı’ na göre Organizasyon Şeması Şekil 3.3’ de gösterilmiştir. 54 Şekil 3.3 A Firması Organizasyon Şeması KALİTE-ÇEVRE SİST.MD. GENEL MÜDÜR GENEL MD.YARD.(İDARİ) GENEL MD.YARD.(ÜRETİM) MALİ VE İDARİ İŞLER MD. MUHASEBE BL.MD. PAZARLAMA BL.MD. BAKIM ONARIM BL.Y. ÜRETİM PL.SR. BİLGİ İŞL. YÖN. KALİTE KONT.MD. AMBARLAR YN. SATINALMA BL.MD. FİNANS YÖN. İNSAN KAYN.YÖN İTHALAT/ İHRACAT Y. TALAŞLI İM. MÜH. SOR. GÜMRÜKLE ME SOR. EATON ALAN MD. TALAŞLI İMALAT&BORU ALAN MD. MÜH.SOR. ÜRET.PL.SR. İMALAT SR. İMALAT SR. BORU BÖL. KAL.KONT.SR. TALAŞLI İM. KAL.KON.SR. TOPLAM KALİTE KOOR. EATON BÖL. FABRİKA MÜDÜRÜ ÜRETİM PL.SR. MÜH. SOR. BORU BÖL. İMALAT SR. EATON HATTI KAL.KONT.SR. 55 Üst yönetim , kalite yönetim sistemi için gerekli proseslerin oluşturulmasını, uygulanmasını ve sürekliliğini sağlamak, sistemin performansı ve iyileştirilmesine ihtiyaç duyulduğunda üst yönetime rapor vermek, firmada, müşteri şartlarının bilincinde olunmasının yaygınlaştırılmasını sağlamak, firma dışında da yönetim sistemiyle ilgili işbirliği yapmak amacıyla, bir yönetim Temsilcisi atamıştır. Ayrıca bu temsilci Kalite ve Çevre Sistemi konusunda bütün birimlere yaptıkları işlerde danışmanlık yapacak ve bu konularda 3. şahıslara karşı yönetimi temsil edecek şekilde yetkilendirilmiştir. A Firması Üst Yönetimi, ISO/TS 16949 Kalite Yönetim Sistemi standardının A Firması bünyesinde uygulanmasını sağlamak ve çalışanları bilinçlendirmek amacı ile Fabrika Müdürünü Kalite Yönetim Temsilcisi olarak, müşterilerin ihtiyaçlarını hızlı bir şekilde karşılamak amacıyla da Satış Pazarlama Müdürünü Müşteri Temsilcisi olarak atamıştır. Ayrıca kuruluşta, gündüz vardiyasında Proses Kontrol Sorumlusunun, gece vardiyasında ise vardiyaya kalan proses kontrol elemanın ürün kalitesi açısından uygunsuzluk bulduğu durumda imalatı durdurma yetkisi vardır. A Firması’ nda yetki ve sorumlulukları göstermek amacıyla oluşturulmuş Görev Tanım Kartları (ÇKP04/1-F01)’ na göre Üst Yönetimin Görev Tanımları aşağıdaki gibidir: Genel Müdür; • Şirketin kalite ile ilgili hedef ve politikalarını, genel hedef ve politikaları ile uyumlu olacak şekilde tanımlamak ve yönlendirmek. • Kalite Yönetim Sisteminin uygulanması ve devamlılığını sağlamakta son sorumluluğu taşımak. • Şirket faaliyetlerinin etkinlikle yürütülmesine ve öngörülen hedeflerin gerçekleştirilmesine olanak verecek en uygun organizasyon yapısını saptamak. 56 • Oluşturulan stratejik/ taktik hedef ve politikalar doğrultusunda yeni ürün, hizmet ve piyasaları tespit etmek. • A Firması’ nda yürütülen faaliyetleri kalite ve verimlilik açısından değerlendirerek, tanımlanmış hedef ve politikalara uygunluk sağlamak. • Her departmanın faaliyetlerinin plan ve sistemlere uygun olarak yürütülmesini öneri, uyarı ve karar vererek sağlamak. • Faaliyetlerin yeterli niteliklere sahip olan elemanlar tarafından etkin biçimde yürütülmesini sağlamak. • Çalışanların kendi kariyerlerini geliştirmelerine özen göstermek; teşvik etmek. • Kuruluşta tüm elemanların yeterli niteliklere sahip olmasını sağlamak, gerekli eğitimin verilmesi için yeterli kaynakları tahsis etmek. • Müşteri memnuniyet araştırması ve şikayetlerinden elde edilen sonuçların incelenerek gerekli önlemlerin alınmasını organize etmek. • Yönetim Kurulu’na başkanlık etmek. • İcra Komitesine başkanlık etmek. Genel Müdür Muavini (Üretim); • Üretim ekipmanları ve teknolojik bilgi bakımından üretim kapasitesinin optimal kullanımını temin etmek. • Optimal teknik çözümlerin elde edilebilmesi için gerekli teknik faaliyetlere aracılık etmek. • Yeni teknolojinin dünyadaki gelişimini araştırmak ve üst yönetime bilgi vermek. • Gelişim ve yatırım projeleri geliştirmek. • Eldeki iş gücü ve araçlarının üretim ve üretim düzeyleri için yeterli olabilmesini sağlamak. • Kendine bağlı bölümlerde kalite sisteminin kurulması ve devam ettirilmesini sağlamak. • İcra Komitesi toplantılarına katılmak. 57 Genel Müdür Muavini (İdari); • Sorumluluğu altındaki bölümlere kalite sistemini kurmak ve devam ettirmek. • Faaliyetlerde optimalliği sağlamak için gerekli araştırmaları yapmak , yaptırmak. • Gelişim ve yatırım projeleri araştırmak, oluşturmak ve uygulamak. • Kalite hedef ve politikalarının oluşumuna katkıda bulunmak. • Kendine bağlı bölümlerin yöneticisi olarak, çalışanların verimliliğini takip etmek. • Çalışanları motive edecek teknikleri araştırmak ve uygulamak. • Kendi sorumluluğundaki bölümlerin çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek. • İcra Komitesi toplantılarına katılmak. Referanslar: Kalite Organizasyon El Kitabı (KOEK) Görev Tanım Kartları (ÇKP04/1-F01) 3.3.4 İLETİŞİM Üst yönetim, Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini de dikkate alarak uygun iletişim sürecini oluşturmuştur. İç iletişim sistemi mümkün olduğu ölçüde bilgisayar ortamında e-mail trafiği kullanılarak kurgulanmıştır. İç iletişim sürecinin işleyişi yönetiminin sorumluluğu altındadır. Dış iletişim e-mail, internet üzerinden ve telefonla sağlanmaktadır. A Firması İç ve Dış İletişim Tablosu (ÇKP06/2-F01) Tablo 3.2’ de gösterilmiştir. 58 Tablo 3.2 A Firması İç ve Dış İletişim Tablosu İLGİLİ BÖLÜM TARAFINDAN KİMDEN SIRA NO KONU İLGİLİ BÖLÜM DA ĞITIMI YAPILACAK BÖLÜMLER BİLGİ VERİLECEK BÖLÜMLER 1 Kalite Şikayetleri / Düzeltici – Önleyici Faaliyet İstekleri Kalite-Çevre Sist.Bl. Kalite Kontrol / Alan Müdürleri/ İmalat/ Toplam Kalite Koor Planlama/Satış Paz. veya İhracat/Ambar./Fabrika Md./Müşteri Temsilcisi 2 Sevkiyat Şikayetleri Satış Paz./İhracat İlgli Planlama Bölümü / gerekirse Ambar Bl./Kalite-Çevre Sist. Bl. Fabrika Md./Müşteri Temsilcisi 3 Yeni Proje ile ilgili her türlü rapor ve şikayet Mühendislik Bl. İlgili APQP Ekip Üyesi Fabrika Md./Müşteri Temsilcisi 4 Siparişler/Sevkiyat Prog. Satış Paz./İhracat İlgili Planlama Bölümü 5 Faturalar Satış Paz./İhracat Muhasebe 6 Standartlar/ Şartnameler Mühendislik Bl. İlgli Bölümler 7 Teknik Resim Satış Paz./İhracat Mühendislik Bl. Yeni parça teknikresmi değil ise; Planlama/ Satınalma/Kalite Kont./Kalite-Çevre Sis./İmalat 8 Performans Raporları Satış Paz./İhracat Kalite-Çevre sist. Bl./Kalite Kontrol/ Planlama/ Toplam Kalite Koor. Genel Md./Genel Md.Yardımcıları/Fabrika Md./ Müşteri Temsilcisi MÜŞTERİDEN TEL / FAKS / MAİL / KARGO YOLUYLA GELEN 9 Sözleşmeler Satış Paz./İhracat Genel Md./Genel Md.Yardımcıları/Fabrika Md. 10 Düzeltici-Önleyici Faaliyet Satınalma/İthalat Kalite Kontrol/Kalite-Çevre Sistem Bl. 11 Sevkiyat ile ilgili Problemler Satınalma/İthalat İlgili Planlama Bölümü 12 Fatural ar Satınalma/İthalat Muhasebe TEDARİKÇİDEN TEL/ FAKS/MAİL/KARGO YOLUYLA GELEN 13 Teknik Resim Satınalma/İthalat Mühendislik Bl. 14 Katalog İlgili Bölüm 15 Gümrük belgeleri İthalat/İhracat Bl. Gümrük Sor. 16 İhalelerle ilgili dökümanlar Satış Paz./İhracat DİĞER FİRMALARDAN GELEN 17 Fuarlarla ilgili yazılar Satış Paz./İhracat AÇIKLAMA: Müşteriye/Tedarikçiye/Diğer firmalara geri besleme İlgili Bölüm tarafından yapılır veya yapılması sağlanır. Müşteriye geri bildirim müşterinin istediği zaman ve şekilde yapılır. 59 Referanslar: İletişim Prosedürü (ÇKP06) İç ve Dış İletişim Tablosu (ÇKP06/2-F01) 3.3.5 YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ A Firması Üst Yönetimi hedeflerini ve stratejilerini senede bir kere yaptığı yönetimin gözden geçirmesi toplantılarıyla gözden geçirmektedir. Ayrıca bu toplantı kapsamında eğitim planı, yatırım planı, mevzuatlardaki değişiklikler, motivasyonu etkileyen faktörler, kazalar, çevre sağlık güvenlik konuları gözden geçirilir. Kuruluş, kalite yönetim sisteminin standart şartlarına uygunluğunu, sürekliliğinin tespit edilmesini, üst yönetime raporlamasını ve gerekli önlemlerin alınmasının sağlanması amacıyla Yönetimin Gözden Geçirme Toplantısı Talimatını (ÇKD02-T01) oluşturmuştur. Referanslar: Yönetimin Gözden Geçirme Toplantısı Talimatı (ÇKD02-T01) 3.4 KAYNAK YÖNETİMİ 3.4.1 İNSAN KAYNAKLARI A Firması’ nda iş gücü planlama üst yönetim tarafından yapılır. Eleman ihtiyacı ortaya çıktığında eleman seçme faaliyetlerini Personel Seçimi ve Eğitim Prosedürüne göre yürütür. Firma bünyesinde çalışacak personelin hangi niteliklerde olması gerektiği, yetki ve sorumlulukları İnsan Kaynakları ve Kalite-Çevre Sistem Bölümü tarafından oluşturulan Organizasyon El Kitaplarında ve Görev Tanım Kartlarında anlatılmıştır. 3.4.1.1 Ustalık, Bilgi ve Eğitim Yeni alınan elemanlar oryantasyon sürecinden geçirilir. Tüm elemanların yapacakları işlere uygun öğrenim, eğitim becerileri ve deneyime sahip olması amacıyla eğitim süreci planlanır ve gerçekleştirilir. Bu ihtiyaçların tespitinde amir- çalışan görüşmeleri ve çalışanlara tanımlanan hedefler doğrultusunda çıkan ihtiyaçlar baz alınır. 60 A Firması Personel Seçimi ve Eğitim Prosedürü gereği, bölümlerin her yıl başında İnsan Kaynakları Bölümü’ ne Eğitim İstek Formları ile bildirdikleri eğitim ihtiyaçları incelenmekte ve İnsan Kaynakları Bölümü tarafından yıllık eğitim planı oluşturulmaktadır. Tablo 3.3’ de Eğitim İstek Formu, Tablo 3.4’ de ise A Firması 2005 Yılı Eğitim Planı görülmektedir. 61 EĞİTİM İSTEK FORMU Sayfa No: …./… EĞİTİMİN KONUSU VARSA TERCİH EDİLEN KİŞİ YA DA KURULUŞ TERCİH EDİLEN TARİH ARALIĞI VARSA MALİYETİ EĞİTİME KATILACAKLAR BÖLÜM MD. ONAY / TARİH KALİTE-ÇEVRE SİSTEM MD. ONAY / TARİH İNSAN KAYNAKLARI MD. ONAY / TARİH Tablo 3.3 Eğitim İstek Formu 62 EĞİTİM TÜRÜ Firma İçi eğitim veren bölüm süre Firm a Dışı GM Gm M (İ) Gm M (T) KG KK SA SP İM İNS. K. MU H EXP / İMP Bİ Ür. Mü d. HA MA BO TB ÜP IM M Çalışanların Performansına Göre Zam Simülasyonu (Modellemesi) X X Yöneticiler İçin Problem Çözme Teknikleri X X İş Sağlığı ve Güvenliğinin Temel Esasları X X X Fuarlarda Etkin Satış ve İzleme Teknikleri X X Satın Alma ve Taşeron Değerlendirme X X 4857 Sayılı Yeni İş Yasası ve Çalışma Hayatına Getirdiği Yenilikler X X Ürün Satışı ve Müşteri Memnuniyeti Sağlamada Pazarlamada Aranan Özellikler (Uygulamalı) X X Personel İşgücü Planlaması ve Kurumsallaşma X X X Psikolojik İleri Satış Teknikleri ve Uygulamaları X X Tablo 3.4 A Firması 2005 Yılı Eğitim Planı 63 EĞİTİM TÜRÜ Firma İçi eğitim veren bölüm süre Firm a Dışı GM Gm M (İ) Gm M (T) KG KK SA SP İM İNS. K. MU H EXP / İMP Bİ Ür. Mü d. HA MA BO TB ÜP IM M Lojistik Yönetim ve Depolama Teknikleri X X Finans Dışı Yöneticiler İçin Finansal Yönetimin Temel Kavramları X X ISO / TS 16949 Temel Eğitimi X X Toplam Verimli Bakım X X Finans Dışı Yöneticiler İçin Doğru Maliyetleri Hesaplamada Etkin Bir Yöntem : Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme X X “APQP” İleri Ürün Kalite Planlaması X X X Yöneticilik Becerilerini Geliştirm X X X “MSA” Ölçüm Sistemleri Analizi X X Kurumsal Verimliliği Artıran 5S+TPM Sistemi Kurma ve Uygulama X X X ISO /TS 16949:2002 İÇ DENETÇİ X X X X X X X X X X X Tablo 3.4 A Firması 2005 Yılı Eğitim Planı (devamı) 64 EĞİTİM TÜRÜ Firma İçi eğitim veren bölüm süre Firm a Dışı GM Gm M (İ) Gm M (T) KG KK SA SP İM İNS. K. MU H EXP / İMP Bİ Ür. Mü d. HA MA BO TB ÜP IM M “PPAP” Üretim Parçası Onay Prosesi X X Personel Seçme, Yerleştirme ve Mülakat Teknikleri X X Büro Yönetimi ve Dosyalama Teknikleri X X İşletmelerde Verimliliği Artırmada Çalışanların Katılımını Sağlayan Uygulamalar X X KAIZEN Sürekli İyileştirme X X Hedeflerle Yönetim Teknikleri X X Modern Satış ve Pazarlama Teknikleri X X Satın Alma Yönetimi ve Tedarikçi İlişkilerinde Kalite X X İşletmelerde Temel Üretim Sorunlarını Nasıl Saptar ve Çözeriz X Problem Çözme Teknikleri X Tablo 3.4 A Firması 2005 Yılı Eğitim Planı (devamı) 65 EĞİTİM TÜRÜ Firma İçi eğitim veren bölüm süre Firm a Dışı GM Gm M (İ) Gm M (T) KG KK SA SP İM İNS. K. MU H EXP / İMP Bİ Ür. Mü d. HA MA BO TB ÜP IM M Müşteri Memnuniyetinin Ölçülmesi X X Müşteri Odaklı İlişki ve Pazarlamada Verimliliği Artırıcı Faaliyetler (Uygulamalı) X X ISO / TS 16949 Kuruluş İçi Kalite Tetkikçi X X “FMEA” Hata Türleri Analizi X X Yeniden Yapılandırma X X İnsan Kaynakları Yön. X X Potansiyel odaklı iş yönetimi X X Bir işletmede etkili ekip çalışması nasıl uygulamaya geçilir X X BVQI 534 Otomotiv sektöründe süreç yaklaşımı X X X ISO 9000-2000 Kalibrasyon eğitimi X X X Toplam F.No: ÇKD03/2-F03 Rev.0 Genel Toplam Tablo 3.4 A Firması 2005 Yılı Eğitim Planı (devamı) 66 Firmada ürün kalitesini etkileyen işleri yapan personel uygun öğrenim, eğitim, beceri ve deneyime sahiptir. Kuruluş her yeni ve iş değiştiren personeline işbaşı eğitimleri vermektedir. Referanslar: Personel Seçimi ve Eğitimi Prosedürü (ÇKP04) Eğitim İstek Formu (ÇKP04/2-F01) Yıllık Eğitim Planı Formu (ÇKP04/2-F03) 3.4.1.2 Çalışan Memnuniyeti Kuruluş çalışma ortamını iç müşteri taleplerine uygun şekillendirebilmek amacıyla, çalışanların talep , istek, ihtiyaç ve memnuniyetini belirlemek için yılda en az bir kere olmak şartıyla iç müşteri memnuniyetini anketler yaparak ölçmektedir. Sonuçları değerlendirip iyileştirme için gerekli aksiyonları planlamaktadır. Referanslar: İç Müşteri Memnuniyeti Alt Süreci (ÇKP04/3) Tablo 3.5’ de A Firması’ nın çalışan memnuniyeti için oluşturduğu prosedür görülmektedir. 67 Doküman No: ÇKP04/3 Yayın Tarihi:…………… Rev. Tarihi: Rev. No: 0 PERSONEL SEÇİMİ VE EĞİTİM PROSEDÜRÜ Sayfa No: 8 / 9 6.3 İç Müşteri Memnuniyeti Alt Süreci Sorumlu Akış Referans 40. Çalışan memnuniyet 40. İnsan Kaynakları Md. anketi formu (ÇKP04/3-F01) 41. İnsan Kaynakları Md. 41. Mail, ilan panoları 42. İSİG Kurulu 42. İSİG karar defteri İnsan Kayn.Md. 43. İnsan Kayn.Md. 43. Mail / Pano 44. İnsan Kaynakları Md. 44. İyileştirme prosedürü (ÇKP03) 45. İnsan Kaynakları Md. 45. İyileştirme prosedürü (ÇKP03) HAZIRLAYAN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİ KONTROL EDEN KALİTE-ÇEVRE SİSTEM MD: ONAY FABRİKA MÜDÜRÜ Tablo 3.5 A Firması İç Müşteri Memnuniyeti Alt Süreci 40. Çalışan memnuniyetinin min. senede bir kere anket dağıtılarak ölçülmesi 41.Ölçüm sonuçlarının ilan edilmesi 42. Sonuçların İSİG kuruluyla ve Üst yönetimle görüşülmesi 43. Alınan kararların tüm çalışanlara duyurulması 44. Memnuniyetsizliklerinin sebeplerinin araştırılarak iyileştirme çalışmalarının başlatılması 45. İyileştirme Süreci 68 3.4.2 ALT YAPI VE ÇALIŞMA ORTAMI A Firması ürün şartlarına uygunluğu sağlamak, verimliliği artırmak ve çevre şartlarını uymak amacıyla gerekli altyapıyı oluşturmuştur. Ayrıca üretim verimliliğini artırmak, ürün şartlarına uygunluğu iyileştirmek amacıyla benchmarking (karşılaştırma) çalışması sürdürülmektedir. İyileştirme çalışmaları büyük oranda bu grubun çalışmaları sonucunda yapılmaktadır. Alt yapının sürekliliği bakım sürecini takip ederek sağlanmaktadır. A Firması, • Kalite Yönetim Sistemini uygulama, sürdürme ve etkinliğini sürekli iyileştirmek • Müşteri Şartlarının yerine getirilmesi yolu ile müşteri memnuniyetini arttırmak • Çevreyi korumak için gerekli kaynak ihtiyaçlarını belirlemekte ve temin etmektedir. Yatırımlar : A Firmasında kalite yönetim sistemini uygulama, sürdürme ve etkinliğini sürekli iyileştimek, müşteri şartlarının yerine getirilmesini sağlayarak memnuniyeti artırmak, verimliliği sağlamak, yapılan operasyonel planlara ve satış hedeflerine uygun kapasiteleri sağlayabilmek, çevre, sağlık, güvenlik önlemlerini iyileştirmek için gerekli olan kaynakları sağlamak amacıyla Yönetimin Gözden Geçirme Sürecine göre yapılan toplantı sonucu hazırlanan İş Planlarında hedeflere ulaşılması için yapılması gereken yatırımlar belirlenir ve her sene gözden geçirilir. İdari işler : Kuruluşta çalışanların çalışma ortamının uygunluğunun sürekliliğini sağlamak ve iyileştirmek amacıyla, gerekli ofis araçlarının, iş ve işçi sağlığı malzemelerinin satınalmasının standartlaştırılarak Satınalma Süreci oluşturulmuştur. 69 Kuruluşta ayrıca mali kaynaklar yönetimi Muhasebe Sürecinin işletilmesi ile gerçekleşir. Muhasebe raporlamaları için Micro programı kullanılmaktadır. 3.4.3 BAKIM A Firması arıza ve kazaları önlemek amacıyla mekanik ve elektrik teçhizatı olarak, hazırlanan planlar doğrultusunda düzenli olarak planlı önleyici ve kestirimci bakım uygulamaktadır. Fabrika sahasında bulunan tüm tezgahları, enerji, iletişim, kontrol sistemlerini , servis araçlarını ve diğer tüm yardımcı ekipman ve teçhizatı kapsar. Koruyucu bakım, arıza ortaya çıkmadan önce yapılan imalatçı tarafından belirlenen veya işletme sırasında edinilen tecrübelere dayanarak , belli zaman periyotlarında yapılan bakım işleridir. Onarım bakımı, arıza ortaya çıktıktan sonra yapılan onarım işlemidir. Kestirimci bakım ise, tezgah özelliklerine bağlı olarak meydana gelebilecek arızaların belirlenen metotlarla önceden tespit ve tahmin edilmesi ve bakım yapılmasıdır. 3.4.4 İZLEME VE ÖLÇME CİHAZLARININ KONTROLÜ A Firması’ nda ölçme, izleme yapan her türlü aletin bir kalibrasyon planı dahilinde kontrolleri ve kalibrasyonları yapılmaktadır. Bu süreç kapsamında Kalibrasyon Prosedürü (ÇKP05) oluşturulmuştur. 3.5 ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME A Firması’ nda ürün gerçekleştirmenin planlanması ve ilk numunenin üretimi öncesi pazar ve müşteri araştırması, teklif isteklerinin değerlendirilmesi, yapılabilirliğinin araştırılması ve teklif verilmesi kapsamında Pazarı ve Müşteriyi Anlama Temel Süreci (KT01) işlemektedir. 70 Bu sürece göre, kuruluşta belirlenen hedefler doğrultusunda fuarlara, ihalelere katılarak ve firma ziyaretleri gerçekleştirilerek pazar araştırması yapılır ve yeni parçalar için teklif alınır. Yeni ürün veya yeni müşteri söz konusu ise müşteri beklentilerini ve şirket hedeflerinin en iyi seviyede yerine getirilebilmesini sağlamak amacıyla tüm müşteri talepleri (yapılabilirlik araştırması); • Müşteri (teknik ve ticari bilgileri), • Müşterinin beklentileri, • Teslim tarihi ve teslim yeri, • Üretim ve personelin yeterliliği, • Kapasite, • Risk, • Karlılık, • Herhangi bir özel (müşteri) gerekliliği (talebe özgü gerekli doğrulama, geçerli kılma, izleme , muayene ve deney faaliyetleri), • Herhangi bir özel (müşteri tarafından tanımlanmamış) husus (ürüne ait ilgili yasal ve mevzuat şartları yahut uluslararası standartlar) açısından gözden geçirilir. Tablo 3.6’ da Parça Yapılabilirlik Formu (KT01-F02) görülmektedir. 71 PARÇA YAPILABİLİRLİK ARAŞTIRMASI Sayfa No:…./….. PLANLANAN FAALİYETLER EKTE Teknik resim var EKTE Numune var Firma Adı : Tarih : Parça Adı : Numune Miktr. : Parça No : İlk Sipariş Miktr. : Teklif No : Yıllık Talep Miktr. : PLANLANAN PROSESLER 1-Üretim İşlem Üret. Yeri Tezgah İşlem süresi(sn) P.Verimliliği Ayar zamanı(dk) Birim Fiyat (YTL) Genel Toplam (Br. Fiyat) Toplam Tablo 3.6 Parça Yapılabilirlik Formu 72 PLANLANAN KALIP-APARAT-FİKSTÜR 2-Kalıp Aparat Yeni Fikstür KALIP- APARAT VE FİKSTÜR Kalıp Aparat Gerekli mi? Kalıp Cinsi Kalıp Ömrü Kalıp maliyeti P. Başına Birim Fiyat Evet Hayır TOPLAM (YTL/AD) PLANLANAN PARÇAYA ÖZEL KESİCİ TAKIMLAR 3-Kesici Takım Yeni Kesici KESİCİ TAKIMLAR Takım Gerekli mi? Takım Cinsi Takım Ömrü Takım maliyeti P. Başına Birim Fiyat Evet Hayır TOPLAM (YTL/AD) Mevcut Amortisman Giderinin İçinde Parça Başına özel hesap edilir PLANLANAN KAPLAMA ÇEŞİDİ 4-Kaplama (Çeşidi ve Br. Fiyatı) Kaplama Cinsi Kaplama kalınlığı Birim Fiyat(YTL/kg) P. Başına Birim Fiyat TOPLAM (YTL/AD) Tablo 3.6 Parça Yapılabilirlik Formu (devamı) 73 PLANLANAN ISIL İŞLEM ÇEŞİDİ 5-Isıl İşlem (Çeşidi ve Br. Fiyatı) Isıl işlem Cinsi Isıl işlem değeri Birim Fiyat(YTL/kg) P. Başına Birim Fiyat TOPLAM (YTL/AD) PLANLANAN HAMMADDE VE YARI MAMÜL 6-Hammadde-Yarımamul vs. Kullanılan Malzeme, Yarımamul vs. Bürüt Ağırlık(gr) Net Ağırlık(gr) Birim Fiyat(YTL/kg) P. Başına Birim Fiyat TOPLAM (YTL/AD) PLANLANAN ÖLÇÜ ALETLERİ 7-Ölçü Aletleri Parçanın imalatında kullanılacak kontrol ve ölçü aletleri ile br. fiyatları : Ölçü aletinin Cinsi Birim Fiyat P. Başına Birim Fiyat TOPLAM (YTL/AD) Tablo 3.6 Parça Yapılabilirlik Formu (devamı) 74 HURDA MALİYETİ 8-Hurda maliyeti Hurda maliyeti cinsi Hurda oranı P.Başına Birim fiyat Standart üretim hurda oranı Özel proses hurda oranı TOPLAM (YTL/AD) GEREKLİ TEKNİK SPESİFİKASYONLAR 9-Standartlar Parçanın İmali İçin Gerekli Var Eksik Standartlar Mevcut mu? Yok Eksik Standartlar PLANLANAN AMBALAJ ŞEKLİ 10-Ambalaj Özel Ambalajlama Açıklama Standart Ambalajlama Açıklama PLANLANAN SEVKİYAT ŞEKLİ 11-Sevkiyat Müşteri tarafından Şafak Makine’nin araçları ile Nakliye şirketi ile sevkiyat işlemleri yürütülür. Tablo 3.6 Parça Yapılabilirlik Formu (devamı) 75 PLANLANAN GEREKLİ EĞİTİMLER 12- Eğitim : Alınması Gerekli Eğitimler Eğitimin Konusu Katılması Gereken Personel PLANLANAN NUMUNE TESLİM SÜRESİ 13- Numune Planan numune üretim süresi DEĞERLENDİRME SONUÇ AÇIKLAMA Tablo 3.6 Parça Yapılabilirlik Formu (devamı) 76 Yapılabilirlik çalışması sonucu fiyat ve teslim şartları belirlenerek müşteriye teklif hazırlanıp gönderilir. Müşterinin teklifi kabul etmesi sonucu sözleşme imzalanır. 3.5.1 ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME PLANLAMASI, MÜŞTERİ İLİŞKİLİ PROSESLER, TASARIM VE GELİŞTİRME A Firması’ nda ürün gerçekleştirmenin planlanması kapsamında İleri Ürün Kalite Planlaması Süreci (KT02) işlemektedir. Bu süreçte amaç, üretim öncesi tüm kontrol ve imalat faaliyetlerinin planlanarak üretimin bu planlara göre yürütülmesini ve gerekli kalıp-aparat tasarımının yapılmasını sağlamaktır. Müşteri tarafından belirlenen PPAP seviyesine göre istenen dökümanlar numune ile birlikte müşteriye gönderilir. PPAP dosyasında bulunacak dokümanlar; garanti mektubu, değişen dokümanlar, boyutsal ölçümler, test sonuçları, proses akış şemaları, PFMEA, kontrol planı, proses yetenek çalışmaları, ölçme sistemleri analizi, çeklist, laboratuar dokümanları ( test talimatları ve kayıtları), APQP Proses Tasarımı Girdi-Çıktı Takip Formu, müşteri ile mutabakat kayıtları (toplantı tutanakları) dır. Bu çalışmalar aşağıda detaylı olarak anlatılmıştır. Ayrıca müşteri özel istekleri var ise bunlar dikkate alınarak ek dökümanlar da hazırlanıp dosyaya konulur. İleri Ürün Kalite Planlaması Süreci müşteriden Satış Pazarlama Bölümü’ ne sözleşmesi imzalanan parça için numune isteğinin gelmesiyle başlar. Yapılabilirlik formu incelenir, parçanın teknik resmi yoksa müşteri onaylı numuneye göre teknik resmi çizilir. Müşterinin teknik resmi onaylaması sonucu APQP ekibi numune toplantısı yapar. APQP Durum Raporu doldurularak müşteriye gönderilir. Parçaya ait proses dizayn girdileri, proses dizayn çıktıları, ürün ve proses doğrulama çıktıları ve geri besleme düzeltici faaliyet çıktıları bilgileri APQP Proses Tasarımı Girdi-Çıktı Takip Formu (KT02/1-F30)’ na doldurulur. 77 Müşteri ile görüşülerek özel karakteristiklerin belirlenmesinin ardından fizibilite değerlendirilmesi yapılır. Tablo 3.7’ de Fizibilite Değerlendirilmesi Formu (KT02/1-F05) görülmektedir. Fizibilite değerlendirilmesinin ardından spek ağacı oluşturulur ve parçaya ait Ömür Testi standartlarından (eğer varsa) yararlanarak Mühendislik Özet Tablosu (KT02/1-F06) hazırlanır. Standartta istenen şartlar ile firmanın şartlarının uygunluğu ve test periyotları ve adetleri belirlenir. İmalatı yapılacak ürünün hammaddesinden başlayarak nihai durumuna kadar alt parçaları tanımlanarak Ürün Ağacı oluşturulur ve iş akışları belirlenir. 78 FİZİBİLİTE DEĞERLENDİRMESİ Parça No Tarih Firma Adı Parça Adı Evet Hayır 1. Fizibilite değerlendirmesini sağlamak için ürün uygun bir şekilde tanımlanmış mı ve gerekli tüm datalar mevcut mu ? 2. Mühendislik performans şartnameleri sağlanabiliyor mu ? 3. Ürün Resim üzerinde belirlenen toleranslara göre imal edilebilir mi? 4. Ürün gereksinimleri karşılayan Cpk değeri ile imal edilebilir mi ? 5. Ürünü üretmek için Makina, İşgücü ve Bina Kapasitesi Yeterli mi ? 6. Ürün dizaynı parçaların taşınmasında verimli tekniklerinin kullanılmasına izin veriyor mu ? 7. Ürün aşağıdaki maddeler için kabul edilebilir maliyetlerle imal edilebilir mi ? Ana ekipman maliyeti Takım Maliyeti Alternatif imalat metotları 8.Ürün için SPC gerekli mi? 9.Benzer Ürünler için SPC yapıldı mı? 10. Benzer ürünlerde nerelerde SPC yapıldı ? Prosesler kontrollü ve sürekli mi? Cpk 1,67 den büyük mü? 11. Parçanın dizaynı aşağıdaki maddelerin uygun olarak sürekli sağlanması için risk oluşturuyor mu ? Riskli Risksiz Malzeme temini Özel eğitimli personel Kullanılması gereken yazılım veya program Makinada kullanılan takım ve aparat Taşerona y
Toplam Kalite Yönetimi Ve Kaizen Felsefesi
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KAİZEN FELSEFESİ
Ceren Ulukanoğlu*
GİRİŞ
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette girilen yeni dönemde en çok sözü edilen kavramlar “globalleşme” ve “imhacı rekabet”tir. Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması,gümrük oranlarının azaltılması,yabancı sermayeye geniş olanakların tanınması ve diğer birçok gelişme, güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların çok daha ötesine erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönüyle bakıldığında globalleşme geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir. Globalleşmenin en belirgin sonucu rekabetin sertleşmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkmasıyla birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleriyse rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece iç pazarlarda artan rekabete ek olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır.”İmhacı rekabet” terimi de,içerde ve dışarıda aynı sertlikle gelişen bu ortamı tarif etmektedir. Bu yeni ortamda başarılı olan kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY-TQM) felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz.
Bilindiği gibi TQM sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmayıp, aynı zamanda günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Önceleri üretim sektöründe gündeme gelen Kalite Kontrol giderek yerini kalitenin denetlenmesi amacıyla kullanılacak yöntemlerin geliştirilmesiyle, hem üretim hem de hizmet sektörünün çeşitli alanlarına uyarlanabilen kalite yönetim sistemlerine bırakmaya başlamıştır. Bugün TQM dediğimizde, kalite kontrol’ den çok daha değişik bir konuyu anlatmaktayız; Kalite Kontrol, bitmiş ürünün kalitesini kontrol eder ve ve denetler, Toplam Kalite yaklaşımı ile ürün ve hizmetlerin hatasız üretilmesi, planlanması ve kalite kontrole gerek kalmaması hedeflenir. TQM’ nin rekabet gücünü yükseltmesi konusuna dönmek gerekirse;TQM’ nin rekabet gücünün yükseltilmesinin çok temel bir nedeni vardır:TQM bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan da verimliliği de arttırmaktadır. Oysa TQM uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır. (Kavrakoğlu,1998, s.9)
1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır. Çoğu şirketin bu konuda başarısız olması bu iki yaklaşım arasında bocalaması sebebiyledir. Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır. Yüzyılların Kapitalist ve Marksist anlayışları değişmeye başlamış Materyalist temelli beyinler “insana değer veren” yaklaşıma muhtaç olur hale gelmişlerdir. Bu yaklaşım bizim kültürümüzde asırlardır zaten mevcut idi. İnsan, insan ve insan…Onlar olmadan hiçbir yönetim anlayışı ve ideoloji varlığının uzun süre sürdüremez.(Kalder Önce Kalite Dergisi,Temmuz 2000,ss.2-9)
Geleceğin başarılı şirketleri kuruluşların insana (tüketici,müşteri,çalışan,hissedar, tedarikçi,toplum) hizmet için var olduğunu unutmayarak insan beklentilerini dengeleyerek karşılayan kuruluşlar olacaklardır. Toplam Kalite Yönetimini uygulayabilmek için insanları bu işin gerekliliğine inandıracak gruplara ihtiyaç vardır. İşletmelerde tebliğci gibi çalışan, yani misyonları insanları etkilemek olan, kültürel ve etik temaları arkasına alarak onların beyinlerini “Toplam Kalite Ruhu”na kanalize eden gruplara… Bu sebeple şirketlerde tam katılım ve ekip çalışması bütün çalışanların temel anlayışı haline getirilmelidir. Takım çalışması ve bütünleşik yaklaşımın ise ancak bireysel, departmantel ve şirketsel hedeflerin çakıştırılması ile mümkün olabileceğini bilinmektedir.(Bozkurt,Verimlilik Dergisi,1994/3) Bütün bunları gerçekleştiren şirket yönetiminin güçlü desteğinin olması gerekir. Üst yönetimden destek gelmezse hiç başlamamak daha doğru olur .Çünkü yarım kalacak bir çalışma yanlış veya henüz olgunlaşmamış bir çok yeni uygulamanın iyileştirmeye fırsat kalmadan şirkette kökleşmesine sebep olacaktır. Ayrıca, büyük miktarlarda para ve zamanda boşuna kaybedilmiş olacaktır. Yönetim hem tam destek olmalıdır ve hem de performansını ölçmek için şirket içinde bir öz değerlendirme sistemi kurmalıdır. Toplam Kalite, değişim demektir. Bu sebeple sadece mevcut sistemler gözden geçirilmekle kalınmamalı, değişim de öz değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. İşletme uzun dönem planlarını yapmalı, vizyon, misyon, ve değerlerini belirlemeli ve bu konudaki kararlılığını ortaya koymalıdır. Daha sonra, şirket toplam kalite çalışmalarını kendi belirlediği vizyonuna ulaşmak için bir araç olarak kullanacaktır.(www.tusiad.org)
2. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir,her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak.(Yamak,1998,s.148.) İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır.Kapsamına,örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer.Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır.İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir.Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir.Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.
3. KAIZEN
Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen’in baş sloganı şudur:”En iyi iyinin düşmanıdır.” Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur.Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir.Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken,Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya’da geliştirilmemişse de bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.Japonlar bu teknolojileri Batı’dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya’da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:”Standartları korumak ve iyileştirmek.” İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir..Farkedilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen’in baş düşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir.Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:
1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün “verimlilik” ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan “insan”dır.İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir.Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)
3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak:Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir.Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s.162) Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; • Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. • Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. • Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler. • Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. • Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir,motivasyonu artar. • Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.(www.tusiad.org.)
SONUÇ
Rekabetin arttığı, tüketicilerin kaliteli ve ucuz olan malı talep eder hale geldiği günümüzde , Toplam Kalite Yönetimi , şirketler için can simidi haline gelmiştir. Öyle ki bunu uygulayan işletmeler, diğerlerine karşı avantaj sağlamakta ve bu acımasız rekabette onları geride bırakmaktadırlar. Endüstrileşmenin başladığı devirlerde miktar olarak fazla miktarda üretmek yeterli idi. Yani üretebildiğiniz kadar fazla üretmek başarı için yeterli olabiliyordu. Monopol bir piyasada rakip olmadığı veya çok az olduğu için fiyatlar ve imal edilecek miktar firma tarafından tespit edilebiliyordu. Fakat zamanla rakiplerin çoğalması ve özellikle 2.Dünya Savaşından sonra dünya çapında üretim fazlalığının oluşması sıkı bir rekabetin de habercisi olmuştur. Tüketicilerin kaliteli mala olan taleplerinin artması ve rakiplerin de çoğalması işletmeleri yeni yöntemler bulmaya zorlamıştır. İmalat esnasında ve sonrasında oluşan hatalar, maliyetleri oldukça arttırmaktadır. Mamullerin imal edildikten sonra muayenesinin yerini proseste muayene fikri almıştır. Böylece hatalarda hemen tespit edilip düzeltilebilmektedir. Bunun için de uygun yerlere istatistiksel sinyaller konulmuştur. Fakat aksaklıkları bulmakla iş bitmiş değildir. Çünkü onun yerine getirilecek olanı eskisinden daha iyi sonuç vermelidir. İşte burada Toplam Kalitenin temelini oluşturan, proseste çalışanların fikirlerini alma ihtiyacı doğmuştur. Taylor’ un işçiyi sadece üst yönetimin verdiği emirleri uygulayan kişi olarak gören anlayışı TKY ‘de tamamen değişmiştir. Burada işçiye verilen emirleri yapan bir makine değil de insan gözüyle bakılması TKY’ nin en büyük avantajıdır. Ünlü Japon sanayici Konosuke
Matsushita ‘nın 1988′ de ABD’ li yöneticilere yönelik söylediği şu sözü oldukça anlamlıdır: “Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve sizde kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız. Çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınızda Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki iyi yönetim, yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır.” İşçinin yönetime yardımcı olması sağlanmalıdır. Bunun için de onun görüşlerini anlatmasına imkan tanınmalıdır. Böylece aksaklıkları gören kişi derhal durumu üstlerine bildirecektir. Ayrıca onun işyerine kendisini yabancı hissetmesini önlemeli, firmayı sahiplenmesine olanak verilmelidir. Çalıştığı işletmede kendisinin de hakkı olduğuna inanan insan aksaklıkları gördüğü zaman hemen düzeltecek ve işini daha iyi yapacaktır. İşte Toplam Kalite de amaç budur.
Kaynaklar
Bozkurt,Ridvan,Verimlilik Dergisi,1994/3,MPM Yayınları
http:/www.tusiad.org/turkısh/rapor/siad2kalite/html/sec3html
İmai,Masaaki,Kaizen,Kalder Yayınları,İstanbul,1997
Kalder Önce Kalite Dergisi,26 Temmuz 2000
Kavrakoğlu,İbrahim,Toplam Kalite Yönetimi,Kalder Yayınları,İstanbul Ocak 1998
Oyak-Renault,Seminer Notları,Ekim 1997
Yamak,Oygur,Kalite Odaklı Yönetim,Panel Matbaacılık,İstanbul,1998
Sürekli İyileştirme (KAİZEN)
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAİZEN)
Japoncada Kai:Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen “herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçiminide ifade eder: “her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek.”
Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kanban
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirligi
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler “kalite”, “maliyet” ve “termin “hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce “bizim” problemlerimize bakın, ”onlarinkine” degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAIZEN’in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Yaşar Erkan
erkanya@mynet.com.tr
Kaynaklar
1. Milli Prodüktüvite Merkezi, Verimliliği artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi, sürekli iyileştirme.
2. EFIL Ismail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç
(Yazar hakkında: 1980 dogumlu ve Sakarya Universitesi Endustri Muhendisligi 2.sınıf ogrencisidir)
Alfa Değer Danışmanlık Hizmetleri Ostim/ANKARA’da hizmet vermeye başlamıştır…
Çalışma Alanlarımız!
Alfa Değer, Ankara ofisinde deneyimli uzman kadrosu ile müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hizmet sunmaktadır.
Üretim Sistem Danışmanlığı
Devlet Destekleri (Hibe)
ISO 9001-16949-AS9100-VDA…
Kalite sistem Danışmanlığı
Kurumsal ve Bireysel Eğitimler
Üretim Proses ve Sistem Denetim Hizmeti
Çalışmaları yürütmekteyiz.